2

MANAGEN BESTAAT UIT 30 ACTIVITEITEN

Een voorbeeld van de verschillende activiteiten van een manager vanuit het onderzoek. Een manager merkt dat op de afdeling Acceptatie hypotheken het aantal hypotheekaanvragen explosief stijgt. Tegelijkertijd ligt er een bezuinigingsopgave: vanwege verdergaande digitalisering moet men de kosten met twintig procent doen afnemen. Dit resulteert in meerdere dagelijkse sleutelmomenten waarin de manager kleine beslissingen neemt in het managen van medewerkers en verwachtingen. Zo heeft hij te maken met een aflopend jaarcontract van een medewerker. Deze medewerker functioneert voldoende, maar voldoet niet aan alle eisen die aan hem gesteld worden. Het is een twijfelgeval. Verlengen betekent dat de functie-eisen worden versoepeld, maar levert wel op dat de bezetting op orde blijft en dat de wachttijden voor de klant acceptabel zijn. Niet verlengen levert extra werkdruk op voor het team, maar geeft wel aan dat de kwaliteitseisen gehandhaafd worden. De klant moet misschien iets langer wachten, maar de kwaliteit is gegarandeerd. De manager overlegt met zijn collega en besluit het contract niet te verlengen. Tot tevredenheid van zijn team: de teamleden zien het als waardering voor hun eigen functioneren.

Om een beeld te krijgen van wat iemand die aan het managen is, allemaal doet, is aan managers gevraagd om hierop zelf data aan te leveren. Deze aanpak is afgeleid van de critical incidents-methode, een methode die in 1954 is geïntroduceerd in de sociale wetenschap.20 Een critical incident is daarbij omschreven als een moment dat een significante bijdrage heeft (positief of negatief) op het te onderzoeken fenomeen.21 Critical incidents kunnen op vele manieren worden verzameld. In dit onderzoek is gekozen voor een beschrijving door de deelnemers aan het onderzoek zelf, omdat dit meer zicht geeft op hun eigen beleving van het moment; zij beschrijven dit in hun eigen woorden. Dit levert voor het onderzoek de meeste informatie op. In het contact met de deelnemende managers is ervoor gekozen om de term ‘kritieke incidenten’ te vervangen door de term ‘sleutelmomenten’. Deze term geeft neutraler weer dat de momenten zowel positief als negatief mochten zijn. De naar de deelnemers gebruikte definitie voor ‘sleutelmoment’ luidde als volgt: ‘Het is een moment dat voor jou de afgelopen periode kleurt. Dus waar je trots op bent of vaak aan terugdenkt of die je puzzelt of waar je lang mee bezig bent geweest.’ Het aanleveren van de sleutelmomenten is gedaan in een vast format, bestaande uit de Situatie (setting van het moment), de Taak (beschrijving van de rol en de taak van de manager), de Actie (wat deed de manager) en het Resultaat (de uitkomst van de situatie). Uiteindelijk hebben de managers op deze wijze 196 sleutelmomenten aangeleverd.

Bij het beschrijven van de activiteiten is gekeken naar het element dat de essentie van het handelen van de manager weergeeft. Gelijkenis in woordkeuze is zo veel mogelijk vermeden om verwarring te voorkomen. Bij de hoofdindeling is gekozen voor de toevoeging van het woord ‘oriëntatie’. Daarmee wordt benadrukt dat het gaat om een ‘gerichtheid van de acties’ als intentie en oogmerk. Het geeft weer waar in het handelen van de manager de nadruk op ligt. Op basis van de aangeleverde sleutelmomenten is een vierdeling opgesteld, te weten: (1) actieoriëntatie, (2) inhoudelijke oriëntatie, (3) interactieoriëntatie, en ten slotte (4) machtoriëntatie. De bijbehorende activiteiten zelf zijn beschreven als werkwoorden, om daarmee de actieve vorm te benadrukken. In tabel 2.1 staat de onderverdeling weergegeven, inclusief een korte beschrijving van de inhoud hiervan.

NrHoofdindelingBeschrijving
A Actie-oriëntatie Gericht op zelf een activiteit uitvoeren om een resultaat of prestatie te realiseren
B Inhoudelijke oriëntatie Gericht op het primaire voortbrengingsproces, de inhoud van het proces, de dienst zelf. Content van het werk staat centraal
C Interactie oriëntatie Gericht op het samen werken met anderen. Op uitwisseling en in contact zijn met anderen
D Macht oriëntatie Gericht op het beïnvloeden van anderen. Vanuit machtsbronnen persoonsmacht en positiemacht

Tabel 2.1: Overzicht van de hoofdindeling, met korte toelichting

In figuur 2.1 zijn de 30 activiteiten opgesomd, verdeeld over de vier oriëntaties. Ik zal ze eerst kort toelichten; de 30 activiteiten zijn gecursiveerd.

Bij de actieoriëntatie staat centraal dat de manager zelf een activiteit uitvoert om een resultaat of prestatie te realiseren. De actie kan op meerdere manieren gestart worden. Als een manager zelf een idee heeft of een actie wil opstarten, zal deze initiatief nemen om de activiteit op te starten. De activiteit kan ook al door een andere manager of medewerker gestart zijn, waarbij de manager de actie van zijn collega overneemt. In dat geval is de manager vanaf dat moment degene die voor de actie of activiteit verantwoordelijk is en ook degene die de actie uitvoert. Ook voert de manager acties uit waarbij de aanleiding onduidelijk dan wel onbelangrijk is, omdat het gaat om hetgeen de manager uiteindelijk zelf doet. Dat is bepalend voor deze activiteit. Hij is de actie zelf aan het afhandelen, omdat hij of anderen vinden dat hij dat hoort te doen. Bijvoorbeeld omdat hij hiervoor de meeste deskundigheid heeft, omdat het bij zijn functie hoort of simpelweg omdat hij hier plezier aan beleeft. Een bijzondere vorm van zelf afhandelen is het rapporteren, waarbij de manager informatie verstrekt over de prestaties van hemzelf, zijn team, een projectgroep of zijn afdeling. Het rapporteren gaat daarbij enerzijds om het verschaffen van inzicht in de prestaties, maar het wordt veelal gecombineerd met het verantwoorden van die prestaties en de (negatieve) afwijking van de verwachting of normering.

De inhoudelijke oriëntatie is onderverdeeld in acht activiteiten. Bij de inhoudelijke oriëntatie is de manager gericht op het primaire proces van de dienstverlener. Daarbij staan het voortbrengingsproces en de inhoud van de dienstverlening centraal. Hierbij hoort ook de uiteindelijke dienst die aan de klant wordt geleverd, dus de output van het dienstverleningsproces. Onderdeel van de inhoudelijke oriëntatie is voor de manager dat hij zich verdiept in de inhoud. Dat doet hij deels door zelf feiten en inhoud te registreren; hij is aan het waarnemen wat zich afspeelt in het proces of hoe de dienstverlening naar de klant vorm heeft gekregen. Op basis van deze waarnemingen en andere beschikbare feitelijke data, vormen de managers zich een beeld van de situatie. Ze zijn de situatie aan het inschatten. Daarbij signaleren managers afwijkingen van hetgeen afgesproken is of van hun eigen verwachtingen en normen. Die signalen worden (deels) gecommuniceerd naar anderen (managers geven een signaal af), maar het kan ook voor eigen gebruik zijn. Zij kunnen zo een eigen mening vormen over het inhoudelijke vraagstuk, waarbij zij een oordeel hebben over een situatie. Daarmee onderbouwen de managers hun standpunt of mening over het inhoudelijke onderwerp. Ook gebruiken zij de kennis en informatie die zij hebben om een inhoudelijke mening van een collega ter discussie te stellen en zo inhoudelijk te challengen. In de gevallen waarbij de managers onvoldoende informatie hebben (of denken te hebben), zullen zij deze opvragen bij andere collega’s of bij experts. En in sommige gevallen zullen de managers (vanuit hun achtergrond en ervaring, of omdat zij als eerste de beschikking hebben over feiten en informatie) juist degenen zijn die anderen informeren over de inhoud van een onderdeel van het dienstverleningsproces.

De interactieoriëntatie betreft activiteiten waarbij de manager samen met anderen acties uitvoert. Dat kunnen medewerkers zijn, maar ook andere managers, ketenpartners (collega’s uit aanleverende of afnemende teams) en ook de hogere manager. Bij het adviseren is de manager degene die een collega een tip of suggestie aan de hand doet, waarbij die collega degene is die uiteindelijk het besluit neemt. Hieronder worden ook ongevraagde adviezen verstaan die op initiatief van de manager worden gegeven, dus zonder voorafgaande vraag of uitnodiging van de collega, met de intentie om te helpen. Een manager kan een collega ook helpen door deze te coachen. Ook hierbij heeft deze collega de keuze om wel of niet iets te doen met de bijdrage van de manager, maar de wederzijdse verwachting en rollen zijn helder. Coachen vindt altijd plaats in een contact tussen een manager en degene die gecoacht wordt. Bij het coachen geeft de manager verbaal input aan de collega, terwijl bij het faciliteren de manager actief zorgdraagt voor de condities waarbinnen een collega zijn werk kan doen. De manager is daarbij voorwaardenscheppend en stelt collega’s in staat om de dingen te doen waarvoor zij verantwoordelijk zijn. In de uitvoering zelf kan de manager de collega steunen door bijvoorbeeld aan te moedigen of te stimuleren: de collega doet het werk en is verantwoordelijk, maar de manager geeft (soms door simpelweg aanwezig te zijn) een steun in de rug. Het helpen van een collega gebeurt in sommige gevallen ook door het geven van feedback, bijvoorbeeld op het gedrag of de prestatie van een collega. Zowel positieve als negatieve feedback valt onder deze activiteit; het geven van complimenten valt dus ook onder het geven van feedback.

Als de manager vermoedt dat een collega (meestal een medewerker) last kan krijgen van aspecten die buiten diens beïnvloedingssfeer liggen, kan de manager actief zorgen dat de medewerker hiervoor afgeschermd blijft. Hiervoor wordt de term containen gebruikt. Dit vraagt een actieve – maar voor de collega niet altijd zichtbare – invulling van de manager, gericht op het voorkomen van verstoringen. In dit kader is ook het stellen van vragen een betekenisvolle handeling van de manager. Daarmee (onder)zoekt de manager nieuwe situaties of omstandigheden. Onder deze activiteit worden ook de vragen verstaan die betrekking hebben op de perceptie van anderen (de beelden van andere mensen, inclusief de emoties en vervorming die daarbij horen). De inhoudelijke vragen vallen onder de activiteit opvragen van de inhoudelijke oriëntatie.

De interactieoriëntatie komt ook tot uiting in het voeren van gesprekken met anderen. Dit kunnen face-to-facegesprekken zijn, maar ook een (video)telefoontje of een conferencecall. Het handelen bestaat hierbij uit het voeren van overleg met een groep of van een bilateraal gesprek met een collega. Zowel het plannen en het voorbereiden als het daadwerkelijk voeren van het gesprek maken deel uit van deze activiteiten.

Als laatste activiteit binnen de interactieoriëntatie wordt nog het gezamenlijk werken aan een taak of activiteit verstaan. Hierbij zijn de manager en anderen (minimaal één persoon) aan het samenwerken om een resultaat te realiseren. De manager doet hierbij ook actief mee aan de werkzaamheden en heeft de gedeelde verantwoordelijkheid voor deze activiteit op zich genomen.

Als vierde en laatste is de machtoriëntatie benoemd. Zoals eerder aangegeven is bij de keuze van de benaming van de hoofdindeling gezocht naar een neutrale formulering. Dat geldt ook voor de machtoriëntatie, hoewel deze in de Nederlandse samenleving momenteel vaak negatief geïnterpreteerd wordt (associaties met misbruik, eigenbelang enzovoort).22 De positie in de organisatie vormt de belangrijkste machtsbron van de manager, maar een zekere persoonsmacht (gebaseerd op zijn kennis en deskundigheid) is hier ook onderdeel van. In dit onderzoek wordt met de machtoriëntatie de mogelijkheid van de managers beschreven om invloed uit te oefenen, dus om iets of iemand in een, door de manager aangegeven, richting te bewegen. De manager beïnvloedt mensen en met name medewerkers doordat hij de mogelijkheid heeft om bepaald gedrag of bepaalde prestaties te belonen. Dit doet hij niet alleen in de vorm van geld, maar ook door het geven van aandacht en complimenten. Hiertegenover staat de mogelijkheid om te bestraffen, om anderen aan te geven dat iets niet gaat zoals de manager dat wenst. Vanuit de positie die de manager in de organisatie heeft en het mandaat dat daarbij hoort, kan de manager besluiten nemen die een finaal oordeel vormen en daarmee vaststaan voor hem, zijn collega’s en het team. Bij situaties waarin een definitief besluit nog niet aan de orde is en waarbij ruimte aanwezig is voor eventuele aanpassingen van de richting die de manager wil ingaan, zal de manager wel kiezen wat zijn voorkeur heeft. Hij selecteert een optie of doet een voorstel, maar het is daarmee nog geen vaststaand besluit.

Doordat de manager de mogelijkheid heeft om te beïnvloeden, kan hij deze macht ook (deels) afstaan. Bij regie voeren is de manager het resultaat van een lopende activiteit aan het sturen, maar zonder de activiteit daadwerkelijk zelf uit te voeren. Hij beïnvloedt de uitkomsten indirect, en wel door te sturen op het procesverloop, de inhoud of de mensen die met de activiteit bezig zijn. Zij werken weliswaar onder zijn leiding, maar hij bemoeit zich niet met alle details van de activiteit: anderen krijgen de ruimte om keuzes te maken en besluiten te nemen. Door anderen ruimte te geven geeft de manager die anderen de mogelijkheden om niet alleen keuzes in de uitvoering te maken, maar ook besluiten te nemen over het (beoogde) resultaat van een activiteit. De manager bepaalt vooraf de ruimte waarbinnen de anderen deze besluiten mogen nemen door kaders te stellen. Zolang de anderen binnen deze kaders opereren, zal de manager dit toestaan en zal hij zelf bewust een stap terugdoen en afzien van zijn mogelijkheid om zelf te beïnvloeden. Daarin kan hij ook zover gaan dat hij er bewust voor kiest om zijn invloed geheel niet in te zetten en een signaal of actie te negeren. Ook dat is in zichzelf een handeling, omdat het bewust negeren weer van invloed is op degenen die de manager iets zien negeren: het is zichtbaar voor zijn omgeving. Dat geldt ook voor de situaties waarin de manager handelt door te escaleren. Het is een handeling waarbij de manager de casus voorlegt aan of in handen geeft van iemand die meer macht heeft dan hijzelf. Ook deze keuze is zichtbaar voor de omgeving van de manager en heeft daarmee betekenis voor de mensen met wie hij werkt.

image

Figuur 2.1: De 30 activiteiten van de manager, verdeeld over vier oriëntaties

IN GESPREK MET MEDEWERKERS, KLANTEN EN MANAGERS

Als je in de dienstverlening bezig bent met managen, dan heeft dat altijd te maken met klanten en medewerkers. Daarom was het voor mij zo verrassend dat met name de klanten zo weinig hierbij betrokken zijn. Managers en medewerkers spreken wel met elkaar over de toegevoegde waarde van de managers. Dat is ook vaak onderdeel van de medewerkersbetrokkenheidsonderzoeken. Er wordt ook wel veel met klanten gesproken, maar daarbij gaat het dan over de ervaringen en over de producten van dienstverleners (de customer journeys zijn onderhand gemeengoed geworden). De activiteiten van mensen die managen, ook al zitten ze dicht op het primaire proces en hebben ze met klanten te maken, blijven doorgaans buiten beschouwing.

Daarom heb ik in mijn onderzoek momenten gecreëerd waarin de betrokken managers met medewerkers én klanten een aantal sleutelmomenten hebben besproken. In een interactieve bijeenkomst bespreken één manager, één medewerker en één of twee klanten hun beelden en hun betekenis van drie sleutelmomenten van de manager. Deze sleutelmomenten zijn door de manager geselecteerd. Na een introductie van het sleutelmoment door de manager is door alle deelnemers individueel een fotokaart gekozen die wat hen betreft ‘een goed beeld geeft van hoe hij de manager gehoord heeft’. Vervolgens zijn de kaarten door ieder bij toerbeurt toegelicht, waarbij de andere deelnemers luisterden, vragen stelden en notities maakten op hun eigen format. Daarbij is de volgorde aangehouden dat de medewerker start, daarna de klant en ten slotte de manager. Het gesprek over de casus is daarna afgerond met het uitwisselen van de laatste beelden en het completeren van ieders notities. Op deze wijze zijn de sleutelmomenten (voor de meesten drie, soms twee) behandeld en is de betekenisgeving van de deelnemers met elkaar gedeeld. De betekenisgeving is individueel vastgelegd op de invulformats en komt tot stand in een interactief proces tussen de drie of vier actoren. Op deze invulformats, in de vorm van een soort placemat, stond ook de instructie nogmaals weergegeven. In figuur 2.2 is van links naar rechts een voorbeeld opgenomen van de startsituatie, een leeg invulformat en drie ingevulde formats voor één sleutelmoment.

image

Figuur 2.2: De startsituatie, een leeg invulformat en drie ingevulde formats voor één sleutelmoment

De uitkomsten van deze workshops zijn meegenomen in de beschrijvingen van de 30 activiteiten die hierna volgen. Elke activiteit is op dezelfde manier beschreven. Eerst wordt kort de activiteit gedefinieerd: wat houdt deze precies in? Om dit te verduidelijken is daarna steeds een sleutelmoment uit de praktijk toegevoegd. Vervolgens is voor elke activiteit beschreven wat de waarde is (of kan zijn) voor klanten, medewerkers en mensen die managen. Ten slotte worden voor elke activiteit tips en praktijklessen gegeven voor mensen die (gaan) managen. Deze tips en lessen zijn afkomstig van ervaringsdeskundigen.

image

Je hebt er de tijd voor (nodig)

Het is je verantwoordelijkheid

Je beschikt over de vaardigheid

Het is je taak

ACTIEORIËNTATIE

GERICHT OP HET ZELF UITVOEREN VAN EEN ACTIVITEIT

ZELF AFHANDELEN
INITIATIEF NEMEN
OVERNEMEN
RAPPORTEREN

ZELF AFHANDELEN

DEFINITIE

Zelf problemen oplossen en zaken afhandelen zijn dingen die naar voren kunnen komen in alle opzichten van het werk van de manager; tijdens teamoverleg komt dit naar voren in het nemen van de rol van voorzitter, uiteraard in overleg met de andere managers. In het overleg met andere managers wordt het merendeel van de acties geregeld individueel opgepakt, en ook tijdens sleutelmomenten lossen veel managers taken zelf op. Zelf afhandelen uit zich in een concreet bereikt resultaat, waarbij het handelen van de manager bepalend is geweest. De manager draagt bij zelf afhandelen de verantwoordelijkheid en is bevoegd voor de wijze van afhandelen en het behaalde resultaat.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager bij een verzekeraar: ‘Binnen het team is er een klacht binnengekomen waar een oplossing voor gevonden moest worden. Ik heb contact opgenomen met een leidinggevende van een andere afdeling en na diverse telefoontjes het antwoord gevonden; de oplossing was nog niet duidelijk. De volgende dag heeft de leidinggevende van de andere afdeling akkoord gegeven voor mijn oplossing.’

In dit voorbeeld is te zien dat de manager een vraag binnenkrijgt en er zelf mee aan de slag gaat. Hij neemt contact op met anderen, zoekt zaken uit, komt met voorstellen en zorgt dat de vraag is opgelost. Hij heeft het zelf afgehandeld.

WAARDE VAN ZELF AFHANDELEN VOOR KLANTEN

Op belangrijke momenten vindt de klant nogal eens dat zaken traag worden afgehandeld, vastlopen of ingewikkeld zijn. Als de manager deze zaken dan zelf afhandelt, wordt dit door de klant positief ervaren en gezien als ‘goed voorbeeldgedrag’. Het zelf afhandelen krijgt hierin vooral toegevoegde waarde door het behaalde resultaat.

WAARDE VAN ZELF AFHANDELEN VOOR MEDEWERKERS

Ook medewerkers ervaren het zelf afhandelen van taken door de manager als een goed voorbeeld; zij vinden vooral de resultaten positief. Medewerkers geven aan dat het bij het zelf handelen van groot belang is dat communicatie geregeld plaatsvindt en duidelijk verloopt. Door goede communicatie kan de duidelijkheid gecreëerd worden die nodig is om te voorkomen dat het handelen een ‘eenmansactie’ wordt.

WAARDE VAN ZELF HANDELEN VOOR PERSONEN DiE MANAGEN

Managers zelf leggen ook veel nadruk op de resultaten die ze behalen. Graag willen managers het voorbeeld zijn voor de medewerker. Zelf handelen wordt vaak gekoppeld aan oplossen en oppakken, wat aansluit bij de eerdergenoemde prestatiemotivatie.

Een keerzijde is dat zelf handelen door veel managers wordt gezien als iets wat hun opgelegd is; ze worden gedwongen om zelf te handelen. Hierdoor is er minder vrijheid en kan het zelf handelen ten koste gaan van primaire zaken.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Stel prioriteiten op basis van urgentie en belangrijkheid; doe alleen de zaken die belangrijk én urgent zijn.
  • Als iemand het op zeventig procent van jouw kwaliteit kan, draag het dan over.
  • Communiceer wat je doet en wat het resultaat is. Wees transparant, om te voorkomen dat het een eenmansactie wordt.
  • Realiseer je dat zelf doen ook voorbeeldgedrag is, en laat dat duidelijk zien.
  • Zorg dat je, naast het zelf afhandelen, wel overzicht houdt, of geef iemand anders die taak.
 

INITIATIEF NEMEN

DEFINITIE

Initiatief nemen is vooral belangrijk en veelvoorkomend in periodes van stress en hoge werkdruk. Een actie wordt door een manager ondernomen als het initiatief manifest is voor anderen en genomen is zonder dat het eindresultaat bekend of behaald hoeft te zijn. Initiatief uit zich in het doen van voorstellen, in het aannemen van een can do-houding en in het proactief zijn. Initiatief is vaak het gevolg van een rol als voorzitter.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager bij een bank: ‘Mijn inschatting is dat er vacatures gaan ontstaan. Afgelopen kwartaal heb ik mijn shortlist met interne en externe kandidaten geactualiseerd. Een aantal kandidaten heb ik alvast informeel gesproken. Gekozen is om zelf het initiatief te nemen. Mochten er op korte of middellange termijn vacatures ontstaan, dan heb ik een aantal kandidaten op de reservebank.’

De manager neemt in dit geval initiatief door een vraag of casus te zien aankomen en hierop te anticiperen.

WAARDE VAN INITIATIEF NEMEN VOOR KLANTEN

Klanten zien het nemen van initiatief vooral als waardevol als dit zich richt op het doorbreken van silo’s en als het gebeurt ten behoeve van de klant. Ze vinden het daarbij van belang dat de manager dit met aandacht en respect voor de medewerker doet. De instemming van de medewerker is dus van belang, maar niet doorslaggevend; doorslaggevend zijn namelijk de snelheid en de duidelijkheid van de oplossing.

WAARDE VAN INITIATIEF NEMEN VOOR MEDEWERKERS

Het nemen van initiatieven wordt door medewerkers vaak niet expliciet gezien. De effecten ervan worden echter wel waargenomen en ook gewaardeerd. In een aantal gevallen wordt het nemen van initiatief van de manager opgevat als een gevolg van het niet goed functioneren van de medewerker. Dit dient de manager in gedachte te houden bij het nemen van initiatieven.

WAARDE VAN INITIATIEF NEMEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Ook bij het nemen van initiatief zegt de manager het idee te hebben dat deze actie van hem wordt verwacht. De manager erkent de opvatting van de medewerker dat initiatief nemen pas waarde krijgt in de uitkomst, en niet in het initiatief nemen zelf.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Toets eerst bij betrokkenen of er iets vergelijkbaars is, zodat je geen dingen dubbel doet.
  • Pas op met ongevraagd advies of initiatief: vraag je af waarom iets nog niet eerder gedaan is.
  • Schat snel in of je initiatief haalbaar is, anders steek je er voor niets tijd in.
  • Vraag je eerst af of het niet zinvoller is om iemand bij een al lopend initiatief te helpen.
 

OVERNEMEN

DEFINITIE

Overnemen is een actie die de meeste managers zich niet voornemen om te doen, maar in teamoverleg en tijdens sleutelmomenten komt het toch voor. Overnemen gebeurt als een collega met een activiteit is gestart, maar in gezamenlijk overleg besloten wordt dat de manager die activiteit verder zelf uitvoert. Contact houden met de collega die de opdracht in eerste instantie zou uitvoeren is hierbij van groot belang; is dit overleg er niet, dan lijkt de actie meer op compenseren of invullen, allebei acties die ongewenst zijn.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘Per sms wordt een medewerker bedreigd in verband met het, in zijn ogen, trage proces van afhandeling. De medewerker heeft contact met mij opgenomen omdat hij vastloopt en geen contact meer wil hebben met de klant. Als manager ga ik de medewerker in bescherming nemen en zorgen dat de afronding van de aanvraag binnen korte lijnen geschiedt. Klant gebeld, zijn verhaal laten doen en vervolgens aangegeven dat ik alleen met hem als klant verder wil als hij toezegt per direct te stoppen met dergelijke uitingen/bedreigingen. De klant bood vrij snel excuses aan, en de medewerker was opgelucht dat hij geen contact met de klant meer hoefde te hebben. De case is zo binnen de kaders en binnen het juiste tijdsbestek opgelost.’

WAARDE VAN OVERNEMEN VOOR KLANTEN

Klanten vinden het van belang dat medewerkers aangehaakt blijven als een manager het dossier overneemt. Ook geven klanten aan dat ze het niet goed vinden als medewerkers het te vaak niet zelf kunnen oplossen. Het is beter als de manager zorgt dat overnemen voorkomen kan worden.

WAARDE VAN OVERNEMEN VOOR MEDEWERKERS

De waarde van overnemen is voor de medewerkers erg afhankelijk van de zorgvuldigheid waarmee dit gebeurt. Als problemen beter worden opgelost zijn medewerkers positief. Door in sommige gevallen concreet aan te geven dat er niet wordt overgenomen omdat de medewerker het zelf kan oplossen, kan een manager vertrouwen geven en verbinding met het team creëren.

WAARDE VAN OVERNEMEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Overnemen is voor de manager een manier om te reageren als hij een medewerker wil helpen. De manager zelf is echter ook kritisch op overnemen: zo moeten klanten niet het idee krijgen dat ze gelijk hebben als de manager iets overneemt, en moeten medewerkers niet het idee krijgen dat ze taken waar ze zich minder comfortabel in voelen bij de manager kunnen neerleggen. De timing van het overnemen is dus van groot belang.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Zorg dat degene van wie je overneemt, weet waarom dat gebeurt. Overnemen kan als negatieve feedback worden gezien.
  • Neem de tijd voor feedback en terugkoppeling, zodat degene van wie je overneemt ervan kan leren.
  • Communiceer naar anderen dat het een eenmalige actie is, zodat geen ‘gewoonterecht’ ontstaat.
  • Als je overneemt, zorg dan dat je het ook echt kunt afhandelen, dat het in je invloedssfeer ligt.
 

RAPPORTEREN

DEFINITIE

Rapporteren gebeurt vooral in overleg met andere managers of de directie. Bij rapporteren communiceert de manager informatie naar anderen over de prestaties van hemzelf en van zijn team, en geeft uitleg als er afwijkingen van de norm zijn. Rapporteren geeft transparantie en inzicht voor anderen.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een verzekeraar: ‘Wekelijks verklaar ik in het managementteam de kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) van mijn team. Om dit goed te doen heb ik input van mijn team nodig. Wekelijks ontvang ik een terugkoppeling op de acties van medewerkers en eventuele bijstelling van acties, die ik dan kan toelichten in het managementteam.’

WAARDE VAN RAPPORTEREN VOOR KLANTEN

Klanten krijgen niet veel mee van het rapporteren van de manager. Ze zeggen echter wel dat inzicht hun belangrijk lijkt. Als dit inzicht er niet blijkt te zijn, wordt dat als negatief opgevat.

WAARDE VAN RAPPORTEREN VOOR MEDEWERKERS

Medewerkers zien rapporteren als iets wat logisch en nodig is om zichtbaar te maken waar iedereen mee bezig is. Daarnaast zien ze het als een kans voor zichzelf en anderen om te leren. Bij rapporteren toont zich ook het belang dat medewerkers hechten aan communicatie en verbinding met andere teams en andere managers.

WAARDE VAN RAPPORTEREN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Naar rapporteren wordt door veel managers gerefereerd als ‘terugkoppelen’. Rapporteren wordt hierbij vooral gezien als het geven van inzicht, maar nog meer als de opstap voor een gesprek. De waarde zit hem vooral in het gesprek over de rapportage van KPI’s.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Maak verschil tussen verantwoordingsinformatie (die toelicht wat gedaan is) en stuurinformatie (die helpt om te sturen op gewenste prestaties).
  • Ga regelmatig na of rapportages nog noodzakelijk zijn en of ze gebruikt worden.
  • Rapporteer niet alleen als erom gevraagd wordt; doe dat ook op eigen initiatief.
  • Zorg dat er ook successen worden gerapporteerd.

image

Kennis is macht

Weten waarover het gaat geeft duidelijkheid

Het is om kennis te doen

Inhoud van het werk staat centraal

INHOUDELIJKE ORIËNTATIE

GERICHT OP CONTENT VAN HET WERK

CHALLENGEN
INFORMEREN
INSCHATTEN
MENING VORMEN
ONDERBOUWEN
OPVRAGEN
SIGNALEREN
WAARNEMEN
 

CHALLENGEN

DEFINITIE

Het challengen van standpunten en meningen kan voorkomen in overleggen met het team en met de directie, en in sleutelmomenten, hoewel het vaak niet een voorgenomen actie is. Bij challengen reageert een manager op de stellingname van iemand anders en is hij daarop kritisch (hij stelt dit ter discussie). Hierbij geeft de manager ook zijn eigen standpunt weer. Vaak vindt challengen plaats in de vorm van vragen, of worden mensen ter verantwoording geroepen. Gelijkwaardigheid is bij challengen van belang, omdat gebrek aan gelijkheid en respect makkelijk kan leiden tot irritatie.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager bij een bank: ‘Medewerkers hebben de mogelijkheid een korting te geven op de kosten. Ik heb gesteld dat ik geïnformeerd wil worden voordat de korting wordt toegezegd. Het mandaat hebben de medewerkers zelf. Ik ga de discussie aan, zowel individueel als in het teamoverleg, maar de uiteindelijke keuze is en blijft aan de medewerker. Ik ben in dezen de advocaat van de duivel of de sparringpartner. Veelal sluit ik af met deze vraag: “En wat ga je nu doen?” Winst is de bezinning (bewustwording).’

WAARDE VAN CHALLENGEN VOOR KLANTEN

Challengen wordt door klanten gezien als iets vanzelfsprekends. Het is van belang om de boel intern scherp te houden, en daarbij is een kritische houding van de manager een gezonde input voor een keuze. Deze actie moet van de managers komen, want, zo zeggen klanten: ‘Wie durft het anders bespreekbaar te maken?’

WAARDE VAN CHALLENGEN VOOR MEDEWERKERS

Ook voor medewerkers kan challengen als vanzelfsprekend worden beschouwd. Het wordt vaak ervaren als het tonen van betrokkenheid en het geven van aandacht. Hierbij is het belangrijk dat het challengen wel op een eerlijke manier gebeurt en dat de manager kennis van zaken heeft.

WAARDE VAN CHALLENGEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Door veel managers wordt verwacht dat andere managers hen helpen om scherp aan de wind te varen, net zo goed als dat zijzelf collega’s challengen op hún werk.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Stel de inhoud ter discussie, en niet de persoon. Let dus op dat het challengen niet persoonlijk wordt.
  • Baseer je zo veel mogelijk op feiten en bevindingen. Wees bedacht op interpretatie en invullen voor anderen.
  • Zorg dat het challengen een dialoog wordt door de ander ook het woord te geven en te luisteren naar zijn versie van de feiten.
 

INFORMEREN

DEFINITIE

De manager beschikt door zijn plek in de organisatie over veel informatie. Het effectief communiceren van deze informatie is van groot belang. De kenmerken van informeren zijn dat de manager beschikt over inhoudelijke informatie, dat deze informatie wordt overgedragen aan anderen, en ten slotte dat deze informatie (in intentie) feitelijk wordt gepresenteerd. Vaak is informeren een apart onderdeel op de agenda van overleggen.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager bij een verzekeraar: ‘Binnen het team wordt er weinig met elkaar gesproken over de dingen die we moeilijk vinden of waar we tegenaan lopen. Er is nog veel onduidelijk; het feit dat medewerkers niet precies weten wat er aan de hand is zorgt voor spanning. Mijn taak/rol was het informeren van de medewerkers over de situatie. Tijdens een teamoverleg hebben we met elkaar gesproken over de situatie. Ik heb vanuit mijn kant zo veel mogelijk proberen te vertellen om de onduidelijkheden weg te nemen. Na de uitleg konden andere collega’s aanvullingen doen. Medewerkers waren enorm enthousiast over de sessie. Ze vonden het fijn om in een kleine setting het gesprek met elkaar te voeren, en daarnaast gaf het hun inzicht in hoe andere collega’s omgaan met de situatie.’

WAARDE VAN INFORMEREN VOOR KLANTEN

Veel klanten geven aan dat niet alleen het informeren van medewerkers belangrijk is, maar dat ook de klant voldoende geïnformeerd moet zijn. Bij het intern informeren wordt verwacht dat de manager ook de stem van de klant meeneemt. Daarnaast vinden veel klanten het fijn als informatie ook bij hen opgevraagd wordt.

WAARDE VAN INFORMEREN VOOR MEDEWERKERS

Enkel informeren (en niet onderbouwen; zie verderop) is vaak genoeg voor keuzes en feiten die door de medewerkers als verder weg worden gepercipieerd. Hierbij kunnen goede communicatie en actieoriëntatie als belangrijk worden ervaren. Informeren krijgt voor medewerkers vooral betekenis door de aandacht die hierbij wordt ervaren en de duidelijkheid die het voor hen oplevert.

WAARDE VAN INFORMEREN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Informeren gebeurt vaak vanuit de wens om open te zijn, om zo te kunnen bouwen aan vertrouwen. Transparantie wordt als erg belangrijk beschouwd, en informeren is een betekenisvolle actie bij dit streven naar transparantie. Het opvragen van informatie (zie verderop) is hierbij ook van groot belang.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Breng de feiten over, zonder interpretatie. Feiten zijn objectief waarneembaar met je zintuigen.
  • Zeggen dat je iets niet weet is óók informeren.
  • Vermijd constructies als ‘Ik vind dat …’ of ‘Volgens mij is het zo dat …’
  • Vertel niet alleen wat je kwijt wilt, maar ook waar de ander nieuwsgierig naar is.
  • Let goed op bij het gebruik van e-mail en elektronische gegevensdragers, want dat kan snel tot misverstanden leiden omdat de dialoog en non-verbale communicatie ontbreken.
  • Informeren is halen en brengen: niet alles hoeft actief gecommuniceerd te worden, mensen kunnen er ook om vragen.
 

INSCHATTEN

DEFINITIE

Bij inschatten hoort dat de manager zelf inhoudelijke informatie verzamelt, afgebakend tot een specifieke situatie, en vervolgens die feiten combineert tot een totaalbeeld. Bij het inschatten streven managers over het algemeen vaak naar objectiviteit en neutraliteit. Hierbij wordt inhoudelijk verdiept om zich een beeld te vormen van de situatie. Inschatten is iets wat managers vooral vaak moeten doen in niet-routineuze situaties.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager bij een verzekeraar: ‘Het lukt ons niet om een bepaalde KPI te halen, namelijk om zo veel mogelijk klantverzoeken zelf af te handelen. We hebben alleen het percentage tot onze beschikking, maar niet de verdieping van dat percentage, waardoor we de discussie niet inhoudelijk konden maken. Ik heb besloten een analyse te laten maken op de inhoud: wat zijn de praktijkvoorbeelden van de afgelopen twee weken op deze KPI waarbij we het niet zelf afhandelden? Daarnaast ben ik een “rondje langs de velden” gaan maken. Door bij elke manager na te vragen welke informatie hij had, ben ik in staat om het totaalplaatje te overzien. Deze resultaten heb ik gedeeld met mijn team. Zij “schrokken” een beetje van het resultaat en deze reflectie opende hun de ogen en zorgde voor de ambitie om het beter te doen.’

In dit voorbeeld streeft de manager ernaar om zelf een beeld te krijgen van de situatie om zo een inschatting te kunnen maken van wat er aan de hand is.

WAARDE VAN INSCHATTEN VOOR KLANTEN

Klanten gaan er vaak van uit dat managers een goed beeld hebben van de situatie. Deze manager moet boven de partijen en de materie staan. Klanten vinden het daarnaast belangrijk dat het bij inschatten gaat om ontdekken wat er speelt, en dat hierin de klant ook gehoord wordt.

WAARDE VAN INSCHATTEN VOOR MEDEWERKERS

Voor veel medewerkers is duidelijkheid van belang, en een inschatting van de manager kan hierbij helpen. Over het algemeen hechten medewerkers echter meer belang aan een uiteindelijk waardeoordeel dan aan een inschatting.

WAARDE VAN INSCHATTEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Voor veel managers is het van belang om een goede inschatting van de situatie te kunnen maken, omdat ze belang hebben bij een goed beeld en voldoende feiten. Er wordt door managers weleens gezegd: ‘Check, check, dubbelcheck.’ Om te zorgen dat inschatten dan niet te veel tijd gaat kosten, moeten ze zich vooral richten op de grote lijnen, en niet te veel op de details ingaan.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Het gaat om het vormen van een totaalbeeld; begin bij hoofdlijnen en zoom daarna (indien nodig) in op de details.
  • De grote lijnen zorgen ook voor tempo en voorkomen dat het te veel micromanagement naar anderen wordt.
  • Baseer je zo veel mogelijk op feiten en gebruik meerdere ‘bronnen’.
  • Toets bij anderen of je totaalbeeld herkenbaar is en ‘klopt’.
  • Zorg dat je abstraheert van een enkele casus: als je één klant gesproken hebt weet je nog niet (zeker) hoe álle klanten denken.
 

MENING VORMEN

DEFINITIE

Een manager vormt een mening als hij een afweging maakt tussen meerdere opties. De mening wordt gecommuniceerd en er is sprake van een stellingname. Het vormen van een mening is een actie die in overleggen niet frequent voorkomt, maar in sleutelmomenten komt het wel geregeld voor.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager bij een verzekeraar: ‘Voor het opvullen van een senior vacature moest er een keuze worden gemaakt tussen drie goede kandidaten. Ik deed samen met een collega de twee laatste sollicitatiegesprekken. Ik heb gekeken naar de kennis en kwaliteiten van de medewerkers en de rol die wij hen wilden laten vervullen. Ik heb gerichte vragen gesteld tijdens de gesprekken en aandacht besteed aan het kennisniveau dat de kandidaten uitstraalden. Op basis van dit totaalplaatje heb ik mijn mening gevormd en deze gedeeld met de overige MT-leden. Uiteindelijk zijn we tot een beslissing gekomen. Wat ik erg belangrijk vind in deze situatie is dat de afvallers onze keuze begrepen en een duidelijke opdracht of uitleg hebben gekregen.’

WAARDE VAN EEN MENING VORMEN VOOR KLANTEN

Vooral in situaties waar problemen ontstaan vanuit de medewerker of klant, vindt de klant het belangrijk dat de manager een mening gevormd heeft. De nadruk bij de meningvorming ligt hierbij voornamelijk op de uitkomst: het oordeel of de mening. Het vormen van een mening wordt behalve in de eigen (klant) context ook bij interne aangelegenheden belangrijk gevonden.

WAARDE VAN EEN MENING VORMEN VOOR MEDEWERKERS

Medewerkers vinden het vaak belangrijk dat een mening goed onderbouwd is met feiten. Medewerkers geven aan dat het vormen van een mening waardevol is, maar dat toelichting en verantwoording voor deze mening niet kunnen ontbreken, omdat het bij medewerkers ook niet wordt gewaardeerd als meningen niet op feiten gebaseerd zijn.

WAARDE VAN EEN MENING VORMEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Het vormen van een mening komt voor managers veel voor in sleutelmomenten. Managers geven weleens aan dat het vormen van een mening soms te snel gaat, waardoor deze mening dan alleen op feiten of juist alleen op gevoel gebaseerd is, en niet op beide.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Zorg voor een duidelijke stellingname en mening. Maak duidelijk waar je wel en niet voor staat.
  • Communiceer je mening naar de betrokkenen, anders is het alleen een ‘goed bewaard geheim’.
  • Sta open voor feedback; ook een stevige mening kan soms aan herziening toe zijn.
  • Stel je oordeel zo lang mogelijk uit, maar oordeel uiteindelijk wel.
 

ONDERBOUWEN

DEFINITIE

Managers kunnen gevormde meningen toelichten en beargumenteren. Kenmerken van onderbouwen zijn de koppeling aan een duidelijke stellingname, inhoudelijke verdieping en redenering, en een verklaring van de stelling van de manager. Onderbouwing is eigenlijk een inhoudelijke rechtvaardiging van de mening.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager bij een bank: ‘Een aanvraag voor een klant is in eerste instantie afgewezen door de riskafdeling. Maar het is niet zwart-wit. Er zijn ook argumenten om het wel te doen. Daarom heb ik zelf de inhoudelijke verdieping gemaakt. Mijn communicatie was open/transparant; ik heb de dilemma’s en mijn standpunt besproken en de argumenten voor mijn standpunt goed toegelicht. Ik heb het hele verhaal onderbouwd en nogmaals aangekaart bij het verantwoordelijke directielid, wat een positief resultaat opleverde. We hebben de klant uiteindelijk een maatwerkoplossing kunnen bieden.’

WAARDE VAN ONDERBOUWEN VOOR KLANTEN

Klanten hechten over het algemeen waarde aan de feitelijke onderbouwing van de meningen van de manager, maar ook een gevoel van begrip is belangrijk. Hierbij gaat het om begrip naar de klant, maar ook naar de medewerker; de manager moet oppassen niet te veel te denken en in te vullen voor het team.

WAARDE VAN ONDERBOUWEN VOOR MEDEWERKERS

Het onderbouwen van een mening achteraf is voor de medewerkers geen bezwaar. Zij geven aan dat de situatie soms vraagt om snel handelen, maar willen dan wel weten waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Een onderbouwing is met name van betekenis als de keuzes van grote invloed zijn op hun werk of als medewerkers het beeld hebben dat zij die keuze hadden kunnen beïnvloeden. Voor veel medewerkers zijn feiten het belangrijkst in de onderbouwing. Voor keuzes en feiten die door de medewerkers als verder weg worden gepercipieerd, is onderbouwen niet van betekenis; in dat geval is informeren genoeg.

WAARDE VAN ONDERBOUWEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Voor veel managers is het onderbouwen van een mening een activiteit die ze scherp houdt. Het blijkt dat onderbouwen niet wordt gezien als eenrichtingsverkeer, maar dat het vooral betekenis krijgt als er een gesprek of discussie ontstaat. Door deze dialoog ontstaat betere reflectie. Managers lijken een onderbouwing vooral op feiten te baseren, omdat er weinig tijd is voor het maken van fouten. En omdat er daardoor ook weinig ruimte is voor het handelen vanuit intuïtie.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Geef duidelijk de feiten en je denkwijze weer. Neem mensen mee in de wijze waarop je tot je onderbouwing komt.
  • Onderbouwing zorgt voor zekerheid bij medewerkers, dus zorg dat je je feiten op orde hebt.
  • Onderbouwen is tweerichtingsverkeer: het is een vraag-en-antwoordspel met degene die om de onderbouwing vraagt.
  • Baseer je onderbouwing niet alleen op feiten, maar ook op gevoel. Mensen willen immers vooral graag een onderbouwing hebben als het voor hen van belang is, als ze erbij betrokken zijn.
 

OPVRAGEN

DEFINITIE

Om een volledig beeld te krijgen van wat er speelt kunnen managers informatie opvragen. Het opvragen begint bij een bewustzijn van de manager dat hij te weinig informatie heeft. Hierna kan een manager iemand benaderen die wél beschikt over de benodigde kennis, om vervolgens inhoudelijke vragen te stellen.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager bij een verzekeraar: ‘In een teamoverleg bespreken we het nut van een KPI en waarom we die niet halen. Als manager is het mijn taak om met het team te bespreken waarom het niet lukt. Ik ben met hen het gesprek aangegaan over waar het probleem ligt, want ik had daar nog geen zicht op. Ik was voorzitter van het overleg en ik heb aangegeven om op dit onderwerp door te gaan en de agenda te laten voor wat die was. Ik heb de medewerkers gevraagd naar de achtergrond van het probleem. Deze vragen heb ik zonder oordeel gesteld; ik wilde het gewoon weten. Ze hebben duidelijk kunnen maken wat er aan de hand was en mij een beeld geschetst van wat er speelt, zonder dat ze zich hoefden te verdedigen. Ik kan nu goed uitleggen waarom bepaalde keuzes gemaakt worden.’

WAARDE VAN OPVRAGEN VOOR KLANTEN

Het opvragen van informatie kan door klanten deels gezien worden als onderdeel van in het dossier duiken, en is met name gericht op het verzamelen van feiten die ontbreken. Inhoudelijke kennis is daarbij volgens de klanten noodzakelijk, omdat je anders niet de juiste vragen kunt stellen.

WAARDE VAN OPVRAGEN VOOR MEDEWERKERS

Vanuit de betekenisgeving van de medewerker bezien, is het opvragen van informatie een logische en gewaardeerde handeling. Het opvragen wordt gezien als interesse in het werk dat door de medewerkers wordt uitgevoerd.

WAARDE VAN OPVRAGEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Voor managers kan het opvragen van informatie betekenisvol zijn als onderdeel van het streven naar transparantie, net zoals informeren dat is. Het opvragen van informatie wordt echter niet in grote mate gedaan. Informatie opvragen bij medewerkers gebeurt zelden, maar ook het opvragen van informatie bij de klant lijkt nog geen standaard, terwijl dit tot veel inzichten kan leiden. Wanneer informatie wel opgevraagd wordt, gaat de voorkeur uit naar objectieve in plaats van naar oordelende vragen.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Voor elke vraag geldt dat deze krachtiger is als je eerst je vraag toelicht en dan eindigt met de vraag. Leid de vraag dus goed in.
  • Door inhoudelijke informatie op te vragen, laat je als manager interesse zien in het werk van je medewerkers.
  • Uiteraard doe je eerst voorwerk, om ervoor te zorgen dat je geen dingen opvraagt die al bekend zijn of ‘die je al had kunnen/moeten weten’.
  • Open vragen leveren in dit geval de meeste informatie op.
 

SIGNALEREN

DEFINITIE

Om op afwijkende situaties te kunnen anticiperen moeten ze eerst gesignaleerd worden. Bij signaleren is de eerste stap het constateren van een afwijking van de ‘normale’ situatie. Hierbij moet de manager het belang van deze afwijking inschatten. Vervolgens wordt dit naar derden gecommuniceerd.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘Als team doen we het nu erg goed. Sterker nog, het gaat eigenlijk boven verwachting structureel goed. Goed nieuws dus. Keerzijde is wel dat we zo stevig drukken op targets dat andere zaken onderbelicht raken of onvoldoende aandacht krijgen. Het is heel lastig om hier tegenwicht aan te bieden. Als manager maak ik hier een punt van. Ik heb aangegeven dat de prestaties uitstekend zijn, maar dat we er ook de rekening voor betalen, en straks medewerkers ziek thuis komen te zitten. Ik probeer dit bespreekbaar te maken en impact te creëren.’

Het voorbeeld laat zien dat het signaleren verbonden is aan de eigen beleving van de manager.

WAARDE VAN SIGNALEREN VOOR KLANTEN

Klanten zien signaleren als belangrijk voorbeeldgedrag van managers voor medewerkers. Het wordt als belangrijk beschouwd dat managers scherp zijn in het signaleren van misstanden en fouten. Dat managers hun bevindingen ook doorgeven aan klanten en medewerkers, is een vereiste.

WAARDE VAN SIGNALEREN VOOR MEDEWERKERS

Het signaleren wordt door veel medewerkers als een noodzakelijke handeling gezien. Het is belangrijk dat managers eigenstandig zaken opmerken, om te zorgen dat ze geregeld of opgelost worden.

WAARDE VAN SIGNALEREN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Signaleren wordt door managers gezien als vanzelfsprekend gedrag. Het lijkt bij de rol van een manager te horen om intern zaken scherp te houden, omdat een kritische houding belangrijk is in een positie waar ook keuzes gemaakt worden.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Signaleren start met ‘zien wat er gebeurt’; je moet dus zelf observeren en dicht bij de inhoud en het werkproces zijn.
  • Een signaal is een afwijking van wat ‘normaal’ is, dus daarover moet ook duidelijkheid zijn.
  • Zorg dat je helderheid hebt over de mensen aan wie je het signaal eventueel gaat afgeven.
  • Het is mooi als je kunt aangeven wie wat moet doen met het signaal, maar noodzakelijk is dat niet.
 

WAARNEMEN

DEFINITIE

Waar bij signaleren de informatie naar derden wordt gecommuniceerd, wordt bij waarnemen de informatie door de manager zelf gebruikt. Informatie wordt rechtstreeks van de informatiebron verkregen, en hoeft dus niet te worden opgevraagd. De manager gebruikt hierbij zijn eigen zintuigen of inschattingsvermogen. Op deze manier kan informatie op een heel zuivere manier worden verkregen.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een verzekeraar: ‘Een collega heeft mij gevraagd om een gesprek terug te luisteren waarin een klant een klacht heeft. Ik heb het gesprek ook aangeboden bij het managementteam, om het te beluisteren ten behoeve van het verbeteren van de processen. Ik heb het managementteam verteld dat dit gesprek is aangeleverd, maar ik ben niet inhoudelijk op de zaak ingegaan. Ik wilde dat iedereen er zijn eigen mening over kon vormen. De uitkomst was dat we allemaal geschokt waren. Na het overleg heb ik een paar concrete vragen gesteld, waarbij onder andere is aangegeven waarom de medewerker deed wat hij deed. Uiteindelijk heb ik constructieve feedback gegeven op basis van het waargenomen gesprek. Daarbij ben ik vooral scherp en kritisch geweest op de verbeterpunten.’

WAARDE VAN WAARNEMEN VOOR KLANTEN

Waarnemen geeft voor klanten aan dat een situatie serieus genomen wordt. Door waar te nemen kan een manager een goed beeld krijgen van de situatie, en daardoor voelt de klant zich gehoord. Waarnemen geeft hiermee volgens klanten ‘recht van spreken aan mensen die managen’.

WAARDE VAN WAARNEMEN VOOR MEDEWERKERS

Ook het waarnemen is voor de medewerker een activiteit van de manager die ervoor zorgt dat hij snapt hoe een zaak in elkaar zit. De medewerkers ervaren dat als steun en betrokkenheid. Waarnemen is vervolgens voor veel medewerkers een voorwaarde voor managers om gefundeerd te kunnen signaleren.

WAARDE VAN WAARNEMEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Veel inzichten van managers komen voort uit hun eigen waarnemingen; hierin ligt voor hen ook de voornaamste waarde van deze activiteit. Vooral in niet-routineuze momenten komt waarnemen veel voor; hierin is waarnemen vooral bevestigend voor een trend die zij zien bij grote hoeveelheden werkzaamheden.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Gebruik zo veel mogelijk alleen je zintuigen. Zorg dat je interpretaties zo veel mogelijk vermijdt of benoem vooraf dat je interpreteert (beschrijf je ‘bril waarmee je kijkt’).
  • Het helpt om vanuit meerdere perspectieven te kijken, dus zorg voor andere waarnemers of toets je waarnemingen bij anderen. Hoe zien zij het?
  • Als je laat zien dat je waarneemt, toon je daarmee je belangstelling en betrokkenheid.

image

Alleen ga je snel, samen kom je verder

Als er niemand anders beschikbaar is, werkt interactie niet

Zorg dat de interactie gelijkwaardig is

Behandel de ander, zoals die ander behandeld wil worden

INTERACTIE ORIËNTATIE

GERICHT OP HET SAMEN WERKEN MET ANDEREN

ADVISEREN
COACHEN
CONTAINEN
FACILITEREN
FEEDBACK GEVEN
GESPREK (BILATERAAL)
OVERLEGGEN (GROEP)
SAMENWERKEN
STEUNEN
VRAGEN STELLEN
 

ADVISEREN

DEFINITIE

Adviseren kan ook wel omschreven worden als voorstellen doen, tips geven, aanraden, suggesties doen en ideeën aanreiken. Kenmerkend voor adviseren is dat de manager in deze casus of situatie uiteindelijk niet zelf degene is die beslist; hij geeft enkel een onafhankelijk en belangeloos advies gericht op het helpen in gang zetten van veranderingen.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een verzekeraar: ‘Een teamlid vertoont al enkele maanden afwijkend gedrag. In gesprekken houdt hij de boot af, maar gisteren ontving ik een chatbericht dat hij graag dezelfde dag nog met mij wilde praten. Het was mijn taak om vooral goed te luisteren naar wat hij vertelde en om door te vragen. Ik heb vooral hem het woord laten voeren, en me gericht op zijn eigen inzicht en wensen. Ik heb hem geadviseerd om naar de bedrijfsarts te gaan en diens inschatting op te volgen, en hem aangeraden om over zijn drempel heen te gaan en vooral alles eerlijk op tafel te leggen bij de arts. En ik heb de medewerker een aantal tips meegegeven om concreet te maken wat hij anders kan doen. Na het gesprek met de bedrijfsarts is vastgesteld dat het teamlid vier weken op volledig arbeidsongeschikt komt te staan.’

WAARDE VAN ADVISEREN VOOR KLANTEN

Voor sommige klanten lijkt het of adviseren maar in beperkte mate door de manager wordt gedaan; uiteindelijk lijken veel beslissingen door medewerkers zelf genomen te worden. Klanten vinden adviseren echter wel waardevol, maar vooral omdat het medewerkers helpt en spiegelt.

WAARDE VAN ADVISEREN VOOR MEDEWERKERS

Door medewerkers wordt een advies van een manager vaak niet als onafhankelijk geïnterpreteerd. Ook zijn medewerkers soms verrast als een manager adviseert. Hierbij rijst de volgende vraag: ‘Valt dit niet onder zijn invloed dan?’ Als een manager op het terrein in kwestie beslissingsbevoegd is, geeft adviseren vaak een verkeerd beeld.

WAARDE VAN ADVISEREN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Adviseren gebeurt volgens veel managers vaak in de vorm van tips geven en het doen van suggesties.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Als je adviseert, moet je onafhankelijk en belangeloos kunnen zijn ten opzichte van het advies. Het is goed om dit expliciet te benoemen bij degene die het advies krijgt.
  • Adviseren moet je niet doen als jijzelf degene bent die kan en moet beslissen. Voor een advies heb je iemand nodig die door jou geadviseerd wil worden.
  • Een goed advies vereist inhoudelijke kwaliteit, de juiste timing en acceptatie bij de ontvanger.
  • Weerstand tegen je advies is een signaal dat minstens één van deze elementen niet in orde is.
  • Pas op met ongevraagd advies: dat zegt algauw meer over wat jij wil dan over wat de ontvanger wil.
 

COACHEN

DEFINITIE

Coachen kent de volgende drie kenmerken: het is begeleidend en helpend, niet sturend; het gebeurt vanuit een samen vastgesteld doel; het is gericht op mogelijkheden en op het aanzetten tot effectief gedrag.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘De medewerker heeft door stagnerende prestaties minder zelfvertrouwen en is daardoor emotioneel en onzeker. Gezien de gang van zaken vraagt de medewerker mijn ondersteuning; hij wil leren dergelijke problemen in de toekomst te voorkomen. Als leidinggevende ga ik mijn coachende rol oppakken. Ik voer individuele coachingsgesprekken de komende twee weken, om het inzicht van de medewerker te vergroten en hem zo de kans te bieden zijn prestaties te verbeteren. Samen met de medewerker heb ik cases in beeld gebracht en vervolgafspraken gemaakt. Na onze gesprekken bevestigen we welke vervolgacties de medewerker oppakt, en welke ik, ter ondersteuning. Ik zie de medewerker weer meer zelfvertrouwen uitstralen.’

WAARDE VAN COACHEN VOOR KLANTEN

Door klanten wordt coaching gezien als waardevol, met als voorwaarde dat er ontwikkeling mogelijk is. Klanten geven aan dat coaching alleen moet worden gedaan wanneer nodig, zodat áls er gecoacht wordt, dit gezien kan worden als een blijk van waardering en impliciet vertrouwen.

WAARDE VAN COACHEN VOOR MEDEWERKERS

De manier waarop coaching wordt aangeboden is voor veel medewerkers erg belangrijk. Het aanbod om te coachen wordt namelijk vaak niet als vrijblijvend ervaren en kan zelfs bedreigend overkomen, omdat het gezien kan worden als een vorm van negatieve feedback, als een ‘motie van wantrouwen’.

WAARDE VAN COACHEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Coachen wordt, net als feedback geven (zie verderop), door managers voornamelijk in een een-op-eensetting gedaan. Een medewerker wordt geholpen om zichzelf te ontwikkelen. Tips geven en suggesties doen horen hier ook bij.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Richt je bij het coachen niet (alleen) op de ontwikkelpunten. Iemand stimuleren om meer gebruik te maken van zijn talenten is ook een vorm van coaching.
  • Bepaal voordat je iemand gaat coachen of een punt ontwikkelbaar is. Als dat niet zo is, is kiezen of besluiten nemen een beter passende activiteit (zie voor beide activiteiten verderop, bij ‘Machtoriëntatie’).
  • Als coach help je de ander door veel vragen te stellen, feedback te geven en te motiveren.
  • De coach heeft een rol op de achtergrond; de ander staat voorop. Dus als je als manager ‘zelf wilt scoren voor een groter publiek’, moet je niet gaan coachen, maar het zelf afhandelen.
  • Accepteer dat de ander niet altijd je coaching en tips toepast.
 

CONTAINEN

DEFINITIE

In het Engels betekent to contain ‘insluiten’, maar hier wordt met containen ‘afsluiten’ of ‘afschermen’ bedoeld. Containen houdt in dat de manager belemmeringen bij medewerkers weghoudt om hen beter te laten presteren, en er tegelijkertijd voor zorgt dat die belemmeringen niet ook anderen treffen.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een verzekeraar: ‘Een medewerker was niet in staat om goed zijn werk te doen. De druk om te presteren werkte verlammend voor hem. Hij zat helemaal in elkaar gekropen achter zijn pc. Ik heb aangegeven wat ik zag en besloot om hem tijdelijk niet volgens prestatienormen te laten werken maar alleen maar aan zijn plezier te denken. Alle data moest overboord, en hij moest er alleen maar voor zorgen dat hij zijn plezier in het werk terugkreeg. Ik zou kijken wat er dan gebeurde, maar hijzelf niet. De uitkomst was dat zijn gesprekken veel beter gingen en zijn prestaties omhooggingen. En het allerbelangrijkste: hij zat er weer vrolijk bij en straalde energie uit.’

WAARDE VAN CONTAINEN VOOR KLANTEN

Klanten zien containen vaak als het wegnemen van blokkades voor medewerkers, en zien hierin ook de toegevoegde waarde van deze activiteit.

WAARDE VAN CONTAINEN VOOR MEDEWERKERS

Voor medewerkers is containen een vorm van het weghouden van externe druk. Dit zorgt voor rust en structuur.

WAARDE VAN CONTAINEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Veel managers realiseren zich dat containen voor de buitenwacht onzichtbaar is of verkeerd uitgelegd kan worden. Dit kan vooral naar voren komen bij het wegnemen van werkdruk of het beschermen van een medewerker voor kritiek van de klant. Door dit in ieder geval aan de medewerkers te communiceren, krijgt de activiteit meer betekenis, omdat medewerkers daarmee zien wat de managers doen en waarom zij dat doen. Van belang is dus dat de managers het containen afstemmen op de medewerkers.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Zorg dat je containment is afgestemd op (de hulpvraag van) de medewerker: die bepaalt wat er weggehouden moet worden. Houd altijd het doel voor ogen.
  • Dring het containment niet op aan anderen, want dan kan het beklemmend zijn en ontneem je hun ruimte.
  • Het afschermen is het belangrijkst; het opbouwen of construeren van nieuwe zaken gebeurt later.
  • Containment hoeft niet altijd mooi te gebeuren. Ga een eventueel conflict niet uit de weg.
  • Je kunt bij containen kiezen voor het geheel wegmaken van de negatieve zaken óf voor het ‘onder controle houden’ ervan.
 

FACILITEREN

DEFINITIE

Bij faciliteren staat het laten presteren van anderen centraal. De voorwaarden voor het presteren zijn bekend en de manager zorgt ervoor dat daaraan is voldaan. Bij faciliteren kan een manager zijn team in staat stellen om beter te functioneren en te presteren.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een verzekeraar: ‘De bereikbaarheid op onze afdeling staat behoorlijk onder druk. Door de matige bezetting in de vakantie is men het overzicht kwijt en sturen we overal maar een beetje op. Toen ik terugkwam na mijn vakantie merkte ik dat er de grootste behoefte was om duidelijkheid te creëren. Wat zijn nu de belangrijkste zaken om op te pakken, en wat gaan we vooral niet doen? Ik constateerde dit en heb het uitgesproken. Vervolgens heb ik het team bij elkaar geroepen om een plan te maken. Als input heb ik ook bij de stafleden opgehaald waar zij nu het meest “last” van hebben tijdens hun werkzaamheden. Op die manier zorg ik ervoor dat datgene wat wij gaan doen bijdraagt aan datgene waar behoefte aan is. We hebben acties uitgezet die bijdragen aan de bereikbaarheid, en zo de focus en rust teruggebracht.’

WAARDE VAN FACILITEREN VOOR KLANTEN

Klanten waarderen het faciliteren van managers als ze hierbij drempels of blokkades weghalen. Daarnaast kan faciliteren overzicht geven. Dit wordt als positief ervaren, omdat het medewerkers helpt in de ‘doolhof’.

WAARDE VAN FACILITEREN VOOR MEDEWERKERS

Faciliteren wordt door veel medewerkers niet herkend of niet gewaardeerd.

WAARDE VAN FACILITEREN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Managers erkennen dat faciliteren voor medewerkers niet altijd zichtbaar is, maar zeggen vaak dat het wel voldoende oplevert. Faciliteren zou vooral waarde krijgen doordat het een continu proces is waarbij de manager in dialoog is met medewerkers.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Laat duidelijk zien hoe je helpt en anderen faciliteert. Anders zien mensen niet wat je gedaan hebt en ben je meer supporter dan leider.
  • Jouw beslissing om al dan niet te faciliteren wordt door anderen gezien; daarmee geef je een duidelijk signaal af over wat jij belangrijk vindt.
  • Communiceer dus helder wat je doet en waarom.
  • Soms kan het handig zijn om het faciliteren aan anderen over te laten. Dan is het initiëren en organiseren hiervan, voldoende.
 

FEEDBACK GEVEN

DEFINITIE

Feedback geven gebeurt met de intentie om de ander zijn prestaties te laten verbeteren. Feedback is een reactie op een waarneming en wordt door de manager zelf gegeven.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een verzekeraar: ‘Ik heb een collega in mijn team zitten over wie ik al een tijdje minder tevreden ben. Dit werd voor een deel gevoed door onderbuikgevoelens; ik kon er niet precies de vinger op leggen. Ik heb toen samen met een senior een evaluatie gedaan, en daarbij zorgvuldig alle resultaten en de voortgang van de medewerker bekeken. Deze evaluatie moest inzicht geven en mijn onderbuikgevoel toetsen. Ik ben zijn leidinggevende en heb de feedback persoonlijk verteld uiteraard. Uiteindelijk heb ik afscheid genomen van de medewerker. Dit geeft rust en omdat mijn beslissing goed onderbouwd is geeft het een goed gevoel.’

WAARDE VAN FEEDBACK GEVEN VOOR KLANTEN

Klanten kunnen een setting waarderen waarin ook zij hun feedback kwijt kunnen. Volgens veel klanten is het vaak lastig voor de manager om gegronde feedback te geven, omdat het niet altijd helder is wie verantwoordelijk is en dus wie aangesproken moet worden. Ze vinden echter dat dit de manager niet moet belemmeren; hij moet eerlijk feedback kunnen geven.

WAARDE VAN FEEDBACK GEVEN VOOR MEDEWERKERS

Feedback is verbonden aan open communicatie. Feedback wordt als iets vanzelfsprekends beschouwd; het hoort erbij voor een manager om constructieve feedback te geven. Medewerkers geven aan dat feedback soms te veel alleen op de feiten gebaseerd is, en niet ook op gevoel, en dat er te weinig gekeken wordt naar wat er wél goed is gegaan. Zij verwachten dus ook positieve feedback.

WAARDE VAN FEEDBACK GEVEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Met betrekking tot feedback geven veel managers aan dat ze dit vooral doen om gedrag en werkhouding te veranderen. Het geven van feedback is waardevol als er, naast de verbeterpunten, ook een blijk van vertrouwen wordt gegeven. Het is daarnaast voor medewerkers belangrijk dat de managers voorbeeldgedrag laten zien en het ook toegeven als er bij henzelf iets fout gaat.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Geef vooral feedback op concreet, veranderbaar gedrag.
  • Hou het bij jezelf; praat niet voor anderen.
  • Een compliment is ook feedback.
  • Benoem ook de normen en waarden waarop je feedback gebaseerd is.
  • Feedback geven is onderdeel van de cyclus bespreken, uitspreken, afspreken en aanspreken.
 

BILATERAAL GESPREK VOEREN

DEFINITIE

Bij een bilateraal gesprek is er contact tussen twee personen die zich fysiek in dezelfde ruimte bevinden. De communicatie in dit gesprek komt van twee kanten. Bij deze activiteit voert de manager een een-op-eengesprek met een medewerker.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘In een regulier planningsgesprek bespreken we wat voor soort senior een medewerker wordt. Er zijn seniors die coach zijn en er zijn seniors die kennisexperts zijn. Indien je een expert wordt ga je voor de toekomst voor een vakinhoudelijke baan; het pad richting management laat men dan links liggen. Ik besloot in het bilateraal gesprek aan te geven wat de mogelijkheden waren en door uitvraag heb ik hem zelf de keuze laten maken. De medewerker is tot de conclusie gekomen zich op het kennisvak te moeten concentreren. De medewerker wordt in zijn kracht ingezet en heeft hier zelf voor gekozen. Zijn voornemen om financieel planner te worden hielp hierbij.’

WAARDE VAN EEN BILATERAAL GESPREK VOEREN VOOR KLANTEN

Klanten hebben geen zicht op bilaterale gesprekken en ze worden dus door hen over het algemeen niet opgemerkt als betekenisvol.

WAARDE VAN EEN BILATERAAL GESPREK VOEREN VOOR MEDEWERKERS

Over het algemeen zijn dergelijke gesprekken voor medewerkers enkel van belang als er dossiervorming wordt gedaan door de manager, of als het vermoeden daarvan bestaat bij de medewerker. In dit geval zijn de gesprekken waardevol en verwacht de medewerker dat de manager goed voorbereid is.

WAARDE VAN EEN BILATERAAL GESPREK VOEREN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Bilaterale gesprekken zijn de voornaamste momenten waarin een manager feedback geeft. In de gesprekken staat het presteren van de medewerker meestal centraal. Daarnaast vormen deze gesprekken een basis voor vertrouwen, en dit gevoel van vertrouwen is erg belangrijk.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Een bilateraal gesprek is meer dan een kop koffie met een collega; het moet goed worden voorbereid.
  • De voorbereiding kan plaatsvinden op inhoud (wat wordt het onderwerp), proces (wat willen we eruit halen) en interactie (met welk gevoel willen we weggaan).
  • Zorg voor een goede setting van het gesprek. Soms is een wandeling ideaal voor een open gesprek.
 

OVERLEGGEN IN GROEPEN

DEFINITIE

Overleggen in groepen wordt veelal gebruikt om kennis te bundelen voor een oplossing en tegelijk draagvlak voor deze oplossing te creëren. Hierbij kan een unieke situatie behandeld worden, maar groepsoverleggen kunnen ook routinematig plaatsvinden. Zowel ‘gewone’ teamoverleggen als overleggen met het managementteam vallen onder deze activiteit. In een groepsoverleg is er altijd de mogelijkheid tot inbreng en interactie van alle deelnemers.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een verzekeraar: ‘Samen met drie andere collega’s ben ik werkzaam in een project om onze afdeling efficiënter te maken. Concreet is het doel voor onze afdeling om de productiviteit te verhogen. Deze week hebben we geconstateerd dat we de beoogde doelen niet gingen halen. We hebben de bestaande acties geëvalueerd en besloten dat we een andere koers moesten varen. Ik besloot ons team bij elkaar te roepen en het bestaande probleem voor te leggen. Eigenlijk was iedereen het eens over de nieuwe koers, en we hebben meteen acties uitgezet. Bij dit overleg zaten ook vertegenwoordigers van de werkvloer, zodat we iedereen binnenboord hadden.’

WAARDE VAN OVERLEGGEN IN GROEPEN VOOR KLANTEN

Klanten zien overleggen in groepen als een mogelijkheid om onduidelijkheid weg te nemen en silo’s te doorbreken. Het is een middel om afstanden tussen mensen te verkleinen en weerstand weg te nemen.

WAARDE VAN OVERLEGGEN IN GROEPEN VOOR MEDEWERKERS

Voor medewerkers is het handig om iedereen in één keer te spreken. Afgezien hiervan hebben overleggen in groepen voor hen geen waarde.

WAARDE VAN OVERLEGGEN IN GROEPEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

De waarde van overleggen in groepen zit voor de manager op twee terreinen: ten eerste kan het bij elkaar brengen van mensen snel tot grote stappen en nieuwe inzichten leiden, en ten tweede zijn de persoonlijke contacten die opgedaan worden in deze gesprekken erg waardevol. Vaak wordt dit contact tussen de deelnemers als belangrijker ervaren dan de uitkomst.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Schaf (als denkoefening) periodiek alle overleggen af. Als er geen reden is om ze opnieuw te plannen, laat ze dan voortaan weg.
  • Zorg voor elk overleg dat er (per agendapunt) helderheid is over doel, rolverdeling en resultaat.
  • Hoe minder deelnemers aan een overleg, hoe beter. Dus bij twijfel nodig je iemand niet uit.
  • Richt de ruimte goed in. Soms is een kort staand overleg effectiever dan uitgebreid om de tafel gaan zitten.
  • Als mensen acties afspreken, dan gebeurt het werk buiten het overleg. Mocht het niet lukken om de actie uit te voeren, dan moeten deelnemers dit niet pas tijdens het overleg melden, maar vooraf. Zodra ze doorhebben dat de actie niet (op tijd) afkomt.
 

SAMENWERKEN

DEFINITIE

Bij deze activiteit werkt de manager met minimaal één andere persoon, waarbij iedere betrokkene een actieve bijdrage levert. De betrokkenen zijn samen verantwoordelijk voor het resultaat; er is dus een gedeelde verantwoordelijkheid.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘De samenwerking met een ketenpartner staat op de agenda van het managementteam. Ondanks eerdere afspraken blijft de samenwerking nog achter. Hoe ga ik ervoor zorgen dat iedereen zich gaat committeren aan de gemaakte afspraken? Ik heb de presentatie voorbereid met een van de ketenpartners; we hebben er prettig samen aan gewerkt. Om te zorgen dat er draagvlak is in het managementteam heeft mijn ketenpartner een groot gedeelte van de presentatie en analyse (successen) gepresenteerd. Van tevoren hebben we al draagvlak gecreëerd bij de managers. Gezamenlijk hebben we afspraken gemaakt en er is draagvlak om gezamenlijk de ambities waar te maken.’

WAARDE VAN SAMENWERKEN VOOR KLANTEN

Voor veel klanten wordt de interne organisatie gezien als complex. Ze denken dat samenwerken deze complexiteit kan verminderen. Daarnaast vinden veel klanten dat er met de klant samengewerkt zou moeten worden.

WAARDE VAN SAMENWERKEN VOOR MEDEWERKERS

Samenwerken met de manager is voor veel medewerkers erg betekenisvol. Hierbij is het belangrijk dat de manager en medewerker beiden het probleem zien en samen werken aan een oplossing; het is niet bezwaarlijk dat zij aan die oplossing allebei een andere bijdrage leveren.

WAARDE VAN SAMENWERKEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Meestal werken managers met één medewerker samen om tot oplossingen te komen. Taken worden hierin duidelijk verdeeld. In de ideale situatie leidt samenwerken volgens managers tot een oplossing die goed uitpakt voor alle partijen. Voor managers is samenwerken voornamelijk intern vormgegeven. De wijze waarop wordt samengewerkt is hierbij ook waardevol voor de manager; het gaat niet alleen om de feitelijke uitkomst, maar ook om een goede sfeer, openheid en goede relaties.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Zorg dat voor iedereen duidelijk is wie wat doet of wie waarvoor verantwoordelijk is.
  • Maak onderscheid tussen verantwoordelijk zijn en je verantwoordelijk voelen (betrokkenheid).
  • Pas op voor ‘kluitjesvoetbal’: als veel mensen zich ermee bemoeien, neemt de effectiviteit af.
  • Samenwerken is ook een gevoelskwestie: veel mensen hebben er plezier in om samen met anderen iets te maken. Hou er rekening mee dat het meer dan iets puur rationeels is.
  • Bepaal samen het beoogde doel en resultaat van de samenwerking, zodat iedereen hetzelfde voor ogen staat.
 

STEUNEN

DEFINITIE

Ook steunen is gericht op het stimuleren van de prestaties van anderen. In dit geval levert de manager een positieve bijdrage aan een activiteit die een ander uitvoert. Steunen kan als activiteit direct zichtbaar zijn voor de omgeving, doordat hij de medewerker verbaal bijvalt. Maar het kan ook minder actief en zichtbaar zijn doordat een manager zijn medewerker steunt door zijn aanwezigheid, bijvoorbeeld door mee te gaan naar een lastig gesprek. Zonder dat hij een actieve rol in het gesprek heeft. Er simpelweg zijn voor de medewerker is dan voldoende om de medewerker het gevoel te geven dat hij gesteund wordt.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘In het proces zijn er onderdelen waar we nog efficiencyslagen in kunnen maken. Ik heb ervoor gekozen om de medewerker die hiermee aan de slag ging te steunen om dit project los te trekken. Achter de schermen heb ik veel telefonische overleggen gevoerd en de medewerker ruggensteun gegeven. Ik heb stakeholders en intern binnen de bank een aantal kartrekkers kunnen inschakelen. Uitkomst is dat we een pilot gaan starten. De medewerker voelt hierdoor steun. Medewerkers zijn geïnformeerd en aangehaakt, en het lijkt nu ook te lopen.

WAARDE VAN STEUNEN VOOR KLANTEN

Volgens klanten kan steunen op meerdere manieren betekenisvol zijn. De manager kan steunen op inhoud, maar kan ook simpelweg ‘er zijn’ voor de ander. De steun hoeft van de klanten overigens niet alleen van de manager te komen; de teamleden zouden ook elkaar moeten steunen.

WAARDE VAN STEUNEN VOOR MEDEWERKERS

De nabijheid van de manager is belangrijk voor medewerkers. Hierbij heeft steunen waarde door de inhoud, maar zeker ook door hun gevoel dat de manager er voor ze is. Het uitspreken van waardering en vertrouwen is hierbij van betekenis.

WAARDE VAN STEUNEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Managers kunnen steunen omschrijven als het zijn van een ruggensteun: ze moeten aanwezig en beschikbaar zijn als dat nodig is. Steunen is gericht op het scheppen van vertrouwen, maar ook op het inhoudelijk opleiden van een medewerker. Managers realiseren zich dat steunen ook kan overkomen als bemoeizucht. Het is daarom van belang dat de steun expliciet benoemd wordt, naar de klant én medewerker, zodat die steun nog meer betekenis krijgt.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Soms is de wetenschap dat de manager beschikbaar is al steun genoeg.
  • Als je actief iemand steunt, stem dat dan vooraf af. Anders is het onduidelijk wat/waarom je iets doet, en kan je steun worden ervaren als bemoeizucht of als negatieve feedback.
  • Steunen is een tijdelijke activiteit. Als iemand voor langere termijn afhankelijk is van jouw steun, moet je inschatten of jij je steun opdringt of dat de ander onvoldoende in staat is zijn taken zelf uit te voeren.
 

VRAGEN STELLEN

DEFINITIE

Als de manager informatie nodig heeft kan hij hiernaar vragen. Het initiatief hiervoor ligt bij de manager; hij zoekt contact met de personen die de ontbrekende informatie zouden kunnen geven.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een verzekeraar: ‘Tijdens de dagstart bespreken we een aantal zaken standaard, en daarnaast is er ruimte om iets anders (extra) te belichten. Niet zozeer de inhoud, maar wat ons gewoon bezighoudt, waar onze aandacht zit. De klanttevredenheid wordt doorgaans slechts beperkt besproken, en daarom werd juist dit onderwerp op tafel gelegd. Ik ben open vragen gaan stellen om de groep te activeren: “Wat zien jullie? Wat valt op? Hoe ervaren jullie het? Wat maakt het leuk(er)?” Het leuke was dat er creatieve ingevingen ontstonden en dat het resulteerde in een voorstel richting het verbeterteam. Ik heb geluisterd, doorgevraagd en meegedacht vanuit het perspectief van de klant. De teamleden werden duidelijk getriggerd om bepaalde verbanden te leggen en kwamen tot bijzondere inzichten.’

WAARDE VAN VRAGEN STELLEN VOOR KLANTEN

Vragen stellen zou volgens veel klanten nog meer op de medewerker gericht kunnen zijn. Hierbij zouden vragen niet alleen over feiten, maar ook over gevoelens moeten gaan. Vragen kunnen daarnaast ook meer aan klanten gesteld worden. Klanten denken hiermee te kunnen bijdragen aan eventuele mogelijkheden. Door actief te vragen zouden klanten en managers kunnen cocreëren om de dienstverlening te verbeteren.

WAARDE VAN VRAGEN STELLEN VOOR MEDEWERKERS

Medewerkers zien het vragen om hulp als een logisch onderdeel van het in gesprek gaan met elkaar. Vragen stellen is hierbij voor medewerkers veelal van zelfsprekend, maar wordt wel positief gewaardeerd.

WAARDE VAN VRAGEN STELLEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Volgens veel managers is het stellen van vragen in een gesprek belangrijk omdat het als effect heeft dat de ander zich serieus genomen voelt. Vragen is voor managers een manier om informatie te krijgen op zowel inhoudelijk niveau als op gevoelsniveau.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Als je iets al weet of vindt, stel er dan geen vraag over, anders wordt deze suggestief of retorisch.
  • Open vragen geven de meeste nieuwe informatie, gesloten vragen geven de meeste richting en duidelijkheid.
  • Als regel geldt: hoe langer de stilte, hoe beter de vraag.
  • De mooiste vragen leiden (ook) tot inzicht en actie bij degene die antwoord geeft.

image

Maak onderscheid tussen macht en belang

Ken je bronnen van macht (zowel persoonlijk als in je rol)

Macht is mooi als die voor de goede dingen wordt gebruikt

Met macht komt ook verantwoordelijkheid

MACHT ORIËNTATIE

GERICHT OP HET BEÏNVLOEDEN VAN ANDEREN

BELONEN
BESLUITEN NEMEN
BESTRAFFEN
ESCALEREN
KIEZEN
NEGEREN
REGIE VOEREN
RUIMTE GEVEN

BELONEN

DEFINITIE

Belonen is het uitdrukken van waardering aan iemand die iets goed heeft gedaan. De manager geeft iets wat voor de ander waarde heeft. Belonen kan een materiële en een immateriële vorm aannemen. Het belonen moet gebeuren op basis van heldere criteria.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘De leads voor een bepaald product blijven achter op het target en de doelstelling van het team. Deze leads zijn nodig voor de transformatie naar een nieuw businessmodel. Ik heb er een soort van incentive voor geïntroduceerd: de “maand van de hypotheek”. Diegene die de meeste leads in een maand geeft, wint. Ik creëer daarmee aandacht bij het team en focus op dit item door het belangrijk te maken en op te leuken door middel van prijzen. Aan het einde van de maand heb ik de beste beloond en een prijs gegeven. Uitkomst was 38 leads in een maand tijd, terwijl we er in de drie maanden daarvoor slechts 15 hadden.’

WAARDE VAN BELONEN VOOR KLANTEN

Klanten zien belonen in de vorm van een bonus als weinig waardevol. Het zou volgens veel klanten meer waarde hebben als een goede prestatie wordt beloond met aandacht en complimenten.

WAARDE VAN BELONEN VOOR MEDEWERKERS

Veel medewerkers zien belonen als een gewenste vorm van waarderen. Het is echter belangrijk om in gedachte te houden dat het belonen van een individu altijd gevolgen heeft voor alle medewerkers.

WAARDE VAN BELONEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Bij het belonen schuilt volgens de managers het gevaar in een incidentele beloning. Zij geven aan dat het van belang is om ook na het uitdelen van een beloning nog aandacht te blijven geven aan de medewerkers; het mag niet een eenmalig iets zijn. Met continue aandacht bereik je structureel iets en geef je een heldere boodschap af over (goed) werkgeverschap.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Belonen is een vorm van waarderen, waarbij je ook je normen en waarden helder maakt.
  • Zorg ervoor dat je beloont op basis van duidelijke criteria.
  • Richt je met het belonen op de langere termijn: welk signaal wil je afgeven?
  • Realiseer je dat het belonen ook gezien wordt door anderen.
  • Belonen kan plaatsvinden in de vorm van geld, maar ook in de vorm van aandacht en het bieden van kansen en mogelijkheden.
 

BESLUITEN NEMEN

DEFINITIE

Bij besluiten nemen is het de manager die bepaalt. Door het nemen van een besluit worden discussies en uitwisselingen over meerdere opties beëindigd.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een verzekeraar: ‘Van negen uitzendkrachten wordt het contract niet verlengd. Nog niet eerder is zo’n grote groep in één keer de wacht aangezegd. Als verantwoordelijke was het mijn taak om negen medewerkers te selecteren en hen te laten weten dat zij eind maart hun laatste werkdag hebben. Waar ik op heb gelet zijn houding en gedrag, de capaciteit om te verbeteren, klantvriendelijkheid en productiviteit. Ik besloot om de afgevallen medewerkers in één keer bij elkaar te roepen, en tijdens deze bijeenkomst heb ik de algemene mededeling gelijk gedaan. Door de boodschap in één keer te brengen bestond er geen onduidelijkheid over het besluit.’

WAARDE VAN BESLUITEN NEMEN VOOR KLANTEN

Het nemen van besluiten wordt door de klanten als waardevolste machtoriëntatie gezien. In de beschrijvingen wordt dat gekoppeld aan een onduidelijke interne situatie en het feit dat het in de organisatie rommelt; in deze bijna crisisachtige omgeving, hecht de klant veel waarde aan een helder mandaat en iemand die beslist. Besluiten nemen leidt tot duidelijkheid, er wordt onrust voorkomen, en managers krijgen als reactie dat ze dit moeten blijven doen. Aanvullend geven de klanten aan dat een heldere uitleg (zowel intern als naar klanten toe) helpt.

WAARDE VAN BESLUITEN NEMEN VOOR MEDEWERKERS

Voor de medewerker is besluiten nemen iets wat er voor de manager gewoon bij hoort. Over het algemeen geven genomen beslissingen een goed gevoel, zolang ze maar goed worden onderbouwd en gebaseerd zijn op wat de manager gesignaleerd heeft.

WAARDE VAN BESLUITEN NEMEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Voor managers is het van belang dat besluiten nemen zorgt voor duidelijkheid en onrust voorkomt. Het schept helderheid. Daarbij geven de managers aan dat besluiten aan kwaliteit winnen als er contact is geweest met de groep en als er transparantie is. Bij moedige besluiten moet er extra gelet worden op de communicatie over de actie.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Met een besluit eindigt de discussie. Dus zorg dat je vooraf de kennis hebt om te kunnen besluiten.
  • Zorg dat er na het nemen van een besluit alleen nog wordt gekeken naar de implementatie van dat besluit. Het mag niet het startpunt zijn van een (nieuwe) inhoudelijke discussie daarover.
  • Bij elk besluit is het nuttig om expliciet te maken op grond waarvan het besluit is genomen. Dat geeft ook informatie voor anderen over toekomstige besluiten.
  • Soms kan het helpen om bij een besluit ook te communiceren welke (alternatieve) besluiten er níét zijn genomen.
 

BESTRAFFEN

DEFINITIE

Bestraffen is het directe tegenovergestelde van het eerdergenoemde belonen. Ook bestraffen is gerelateerd aan een normstelling. Met bestraffen drukt een manager zijn afkeuring uit door iets positiefs weg te nemen of iets negatiefs op te leggen.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘Twee medewerkers hebben dezelfde opgave ingestuurd voor een landelijk examen. Na onderzoek blijkt dat ze elkaar wel erg goed en erg veel geholpen hebben, daarom wil ik hierover met hen in gesprek en hun een duidelijk signaal geven. Het gesprek met beide medewerkers vindt plaats in aanwezigheid van de hogere manager. Ik wilde aan hen beiden een berisping uitdelen en vooral ook aangeven waarom ze zelf niet zoveel hadden aan wat ze gedaan hebben. Tegelijk wilde ik ze niet afbranden, want het was niet direct einde verhaal. Daarom was er ook ruimte voor vragen stellen, en hebben we samenvattend een gezamenlijke conclusie getrokken. Beide medewerkers zijn geschrokken en hebben toegezegd/beloofd het niet meer op deze wijze te doen.’

WAARDE VAN BESTRAFFEN VOOR KLANTEN

Het bestraffen wordt door de klanten niet per se als negatief of onwenselijk gepercipieerd. Volgens veel klanten zit er meerwaarde in het duidelijk zijn. Met betrekking tot straffen wordt aangegeven dat er hiervoor heldere normering behoort te zijn, en dat een manager in het bestraffen wel respectvol naar de medewerker moet blijven. Klanten zien die duidelijkheid en eerlijkheid bij het bestraffen juist ook als een teken van vertrouwen, zeker als er daarnaast ook mensen beloond worden.

WAARDE VAN BESTRAFFEN VOOR MEDEWERKERS

Veel medewerkers accepteren bestraffen als een onderdeel van het werk, zolang de straf een maatregel is die in het belang is van klant én medewerker. Medewerkers stellen dat ze af en toe wel iets meer ademtijd zouden mogen krijgen: ze vinden dat de straf soms te snel wordt uitgedeeld, waarmee ze het bestraffen zelf niet ter discussie stellen.

WAARDE VAN BESTRAFFEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Voor veel managers is bestraffen een manier om medewerkers duidelijk te maken dat zijzelf een grote verantwoordelijkheid hebben in hun functioneren: je kunt onderpresteren niet terugleggen bij de baas. De manager ervaart van de klanten vaak waardering voor het straffend handelen, omdat dit effect heeft op de gestrafte medewerker en zijn team. Als bestraffen nodig is geweest, ervaart de manager dat een medewerker vaak opgelucht is dat het dossier is afgerond, ondanks dat hij er zelf slechter door is geworden vanwege de aantekening in zijn dossier.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Bestraffen is een vorm van negatief waarderen, waarbij je ook je normen en waarden helder maakt.
  • Zorg ervoor dat je bestraft op basis van duidelijke criteria.
  • Richt je met het bestraffen op de langere termijn: welk signaal wil je afgeven?
  • Realiseer je dat het bestraffen ook gezien wordt door anderen.
  • Bestraffen gebeurt als het goed is eenmalig; als het bij een persoon of team meermaals nodig is, zijn andere activiteiten noodzakelijk (bijvoorbeeld besluiten nemen).
  • Bestraffen kan plaatsvinden in de vorm van geld (een boete), maar ook door minder resources te geven of door de regelruimte in te perken.
 

ESCALEREN

DEFINITIE

Bij escaleren draagt een manager het besluit in een casus over aan iemand met meer beslissingsbevoegdheid. Hierbij is de manager eigenaar van de casus, maar raakt hij aan het einde van zijn mogelijkheden, waardoor hij het besluit neerlegt bij iemand met meer mandaat.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘Een grote relatie heeft een maatwerkvraag. Probleem is dat degene met de hoogste fiatteringsbevoegdheid (mandaat) aanvullende eisen stelt, en de klant wil hier niet aan meewerken. Lastig is dat de klant zijn netwerk in de strijd gooit en direct schakelt met de hoofddirectie. Het makkelijkst is om te wijzen naar het fiatteringsorgaan, maar uiteindelijk ben ik verantwoordelijk voor onze dienstverlening. Ik heb tijdig mijn manager en de manager daarboven geïnformeerd. De aanvraag zit nu in een patstelling; als de klant niet meebeweegt dan stopt het. Het besluit van de hoofddirectie moet ik ook afwachten. Maar ergens voelt het niet goed; ik heb het niet kunnen afronden.’

WAARDE VAN ESCALEREN VOOR KLANTEN

Aan de ene kant geven klanten aan dat ze begrip hebben voor het feit dat managers niet alles kunnen beslissen. Aan de andere kant zijn er ook klanten die hun bedenkingen hebben bij de reikwijdte van het mandaat van de manager. Zij vragen zich af hoeveel invloed de managers daadwerkelijk hebben op het besluit, en vrezen dat de invloedssfeer door het escaleren te ver weg komt te liggen.

WAARDE VAN ESCALEREN VOOR MEDEWERKERS

Medewerkers hebben vaak het idee dat escaleren iets is wat managers weinig zelf in de hand hebben; het is meer iets wat ze overkomt. Ook de medewerker stelt hierbij kritische vragen over de werkelijke invloed van de manager. Bij escaleren hechten medewerkers er waarde aan dat de manager snel helderheid geeft over bevoegdheden.

WAARDE VAN ESCALEREN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Managers geven aan dat de noodzaak om iets over te geven aan een hogere manager vaak leidt tot frustratie bij henzelf, omdat het hun niet lukt om het zelf af te handelen. Ze geven hierbij weleens aan dat bij escaleren de emoties overboord gezet moeten worden, en dat het soms goed is om in te zien dat er krachten zijn die boven je niveau spelen. Het blijft echter zo dat escaleren niet de voorkeur heeft van veel managers; ze zouden graag zelf meer bevoegdheid hebben.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Wacht niet te lang met escaleren; het risico bestaat dat je zelf te lang blijft aanmodderen.
  • Zorg dat je weet waar je mandaat en talent liggen; dat is het belangrijkste criterium.
  • Bij escaleren draag je de verantwoordelijkheid over aan anderen. Dat is iets anders dan samenwerken met een andere/hogere manager. Maak dat verschil vooraf duidelijk aan alle betrokkenen.
  • Escaleren is gebruikmaken van de formele structuur. Als dit (te) vaak gebeurt, is het zinvol om te bekijken of die structuur nog wel passend is, en of de verdeling van de verantwoordelijkheden nog wel de juiste is.
 

KIEZEN

DEFINITIE

Bij kiezen maakt de manager een keuze in een situatie, maar zonder dat hij een definitieve beslissing neemt; dit laatste is dan ook het verschil ten opzichte van besluiten nemen. Bij kiezen zijn er altijd meerdere opties beschikbaar, maakt de manager daar een afweging tussen, en geeft ten slotte een voorkeur voor een optie.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘Ik ga keuzes maken in hoe ik voorlopig ga werken in de besturing van mijn eigen team. Als managers moeten we veel doen en ik heb daarin op dit moment voor mezelf een aantal focuspunten gekozen in het kader van operationele sturing. Dit is voor mij een sleutelmoment, omdat het belangrijk voor me is in mijn besturing en mijn werkwijze. Alles staat voor mij nu in het teken van de focuspunten. Uitkomst was dat ik zelf beter inzicht heb gekregen in de weekplanning, en daarmee in de werkzaamheden van de adviseur. Ik kan later nog beslissen hoe ik het structureel ga oplossen.’

WAARDE VAN KIEZEN VOOR KLANTEN

Klanten lijken weinig oog te hebben voor situaties waarin managers kiezen en dus nog geen definitief besluit nemen. Dat klanten weinig betekenis geven aan het kiezen, vindt waarschijnlijk zijn oorzaak in het feit dat klanten deze actie niet concreet zien.

WAARDE VAN KIEZEN VOOR MEDEWERKERS

In vergelijking met besluiten nemen zien medewerkers in kiezen vaak beter de inbreng van het hele team. Ze geven aan dat de manager bij kiezen vaak meer openstaat voor discussie, en dat kiezen bijdraagt aan een collectief genomen besluit. De manager maakt daarbij de afweging over zijn mandaat en hoe hij dit inzet.

WAARDE VAN KIEZEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Managers maken bij het kiezen een afweging tussen hun eigen belang en het belang van anderen. Hierbij spreken ze vaak wel een voorkeur uit, maar willen niet te snel overgaan tot actie of besluit. Kiezen is voor managers vaak datgene wat ze ondernemen als besluiten nemen niet kan of mag. Bij het kiezen is instemming van anderen vaak zichtbaar en belangrijk.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Zorg dat je een keuze maakt op basis van volledige informatie.
  • Maak duidelijk verschil tussen kiezen (jij geeft je voorkeur aan) en besluiten nemen (jij of iemand anders maakt een definitieve keuze).
  • Geef aan dat jij zelf hebt bepaald dat je kiest; dat is soms anders dan ‘niet mogen of kunnen besluiten’.
  • Benoem de alternatieven die het níét zijn geworden en wat de redenen daarvoor zijn geweest. Wat waren de keuzecriteria?
  • Geef indien mogelijk aan wat de vervolgstappen zijn na de door jou gemaakte keuze.
 

NEGEREN

DEFINITIE

Bij negeren kiest een manager er bewust voor om niet op te treden, ook al wordt er een appel gedaan op zijn mandaat. Hierbij is de manager bekend met de situatie en ziet hij de mogelijkheid om zijn macht in te zetten, maar wordt er bewust gekozen om deze macht niet te gebruiken.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘Op een meeloopdag luister ik mee bij een klantafspraak met een medewerker. Tijdens het gesprek wordt duidelijk dat er dingen niet goed gaan. Voor mij ontstaat de keuze om me wel of niet actief te bemoeien met het klantgesprek. Laat ik de medewerker aanmodderen en zelf leren op basis van ervaring, of grijp ik in en zijn we duidelijk naar de klant? Ik besloot de medewerker het gesprek te laten voeren en me hiermee niet direct te bemoeien. Na het gesprek heb ik een paar concrete vragen gesteld. Op de vraag waarom hij hiervoor gekozen had, gaf hij zelf direct aan dit de volgende keer anders te willen doen.’

WAARDE VAN NEGEREN VOOR KLANTEN

Over het algemeen is negeren een handeling die door klanten niet erg gewaardeerd wordt. Het wordt door veel klanten gezien als een teken van niet betrokken zijn en afhaken, als te vroeg met iets stoppen of als opgeven, en is daarom een handeling die managers nooit uit vrije wil zouden moeten kiezen. Klanten verwachten vaak dat een manager wel ingrijpt, en zijn verbaasd als hij andersom handelt.

WAARDE VAN NEGEREN VOOR MEDEWERKERS

Door de medewerkers wordt negeren juist vaak positief opgevat: ‘Fijn, ze bemoeien zich er even niet mee.’ Het negeren is een blijk van vertrouwen voor veel medewerkers, in de vorm van het loslaten van de manager. Hierbij is het voor de medewerkers wel van belang dat de manager betrokken blijft en niet afhaakt. Negeren heeft dus waarde zolang er sprake is van een bewuste afweging van de manager.

WAARDE VAN NEGEREN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Door managers wordt negeren ook wel omschreven als ‘afhouden’, ‘parkeren’ en ‘ontlopen’. Negeren is hiermee iets wat meestal niet de eerste voorkeur heeft voor managers, maar zij beschouwen het wel als een manier om bepaalde zaken te repareren. Vaak hebben managers bij negeren de neiging om te verantwoorden waarom ze niets doen. En pas als ze kunnen aantonen waarom ze niet iets doen, zien ze de meerwaarde van het negeren.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Maak duidelijk dat je een situatie wel hebt gezien, maar dat jij ervoor kiest om er (nog) niets mee te doen.
  • Geef aan dat jijzelf (in sommige gevallen) weliswaar niets doet, maar dat een ander wel degelijk iets mag of zelfs moet doen.
  • Realiseer je dat negeren negatief kan overkomen op anderen. Benoem dus naar hen waarom je hiervoor kiest.
  • Negeren geeft focus en prioriteit aan de dingen die je wél doet. Dit kun je naar je omgeving (ook) benadrukken.
 

REGIE VOEREN

DEFINITIE

Regie voeren kan worden omschreven als het uitvoeren van werkzaamheden door anderen, onder leiding van de manager. Hierbij behoudt de manager de leiding over de richting en het eindresultaat, en stuurt hij bij als hij dat nodig acht (dus als in zijn ogen het bereiken van het doel in gevaar komt).

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een bank: ‘Via het netwerk krijgt een medewerker het verzoek om gezamenlijk met een ketenpartner een themasessie te organiseren. Zowel intern als extern heeft de desbetreffende medewerker nog weinig ervaring met hoe dit aan te pakken, maar hij wil dit wel graag doen en leren. Deze bijeenkomst is belangrijk, omdat het zichtbaar maakt hoe we als bank richting de markt gaan. We moeten dit moment extern en intern optimaal benutten. Gezamenlijk met de medewerker (die heeft de lead) hebben we afspraken met de ketenpartner gemaakt. Ik ging als manager de regie voeren naar alle partijen; gemaakte afspraken en vervolgafspraken middels een actielijst vastleggen. Voor het vierde kwartaal staat de gezamenlijke thema-avond op de agenda.’

WAARDE VAN REGIE VOEREN VOOR KLANTEN

Voor klanten is het voeren van de regie een legitieme actie van managers. Hierbij zouden managers de richting moeten bepalen en moeten sturen op realisatie. Ze verwachten dat de regie wordt genomen en ook wordt gehouden, waarmee bedoeld wordt dat de uitkomst op de voet gevolgd moet worden. Klanten vinden vaak dat managers niet te veel moeten loslaten, en ervoor moeten zorgen dat de resultaten er komen.

WAARDE VAN REGIE VOEREN VOOR MEDEWERKERS

Bij het voeren van regie is een heldere boodschap en duidelijkheid erg belangrijk. Hierbij is de duidelijkheid met name van toepassing op de richting waarnaar toegewerkt dient te worden. Als medewerkers niet weten waar zij naar toewerken en hoe ver ze al gevorderd zijn, krijgen zij het gevoel dat het te lang duurt. Er wordt van de manager verwacht dat hij ingrijpt als de deadlines niet gehaald worden.

WAARDE VAN REGIE VOEREN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Zelf vinden managers over het algemeen dat regie voeren een handeling is die over een langere periode uitgestrekt moet zijn. Er is belang bij goede nazorg over het proces en het bereikte resultaat. Bij het regie voeren is er volgens de managers veel contact met anderen, en moeten zij zich steeds afvragen of de richting en het doel die zij hebben aangegeven nog wel gehaald worden.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Geef duidelijke instructies aan degenen die regie krijgen. Is het voor hen duidelijk? Weten ze wat er van hen verwacht wordt?
  • Pas op met te snel overnemen als anderen je regieaanwijzingen niet lijken op te volgen. Eenmaal overgenomen, is het lastig weer terug te keren naar regie voeren.
  • In sommige gevallen moet je niet alleen regie vóéren, maar ook regie némen. Dan trek je dat zelf actief naar je toe, omdat je vindt dat dat het beste is voor de situatie.
  • Stuur op de richting (de output) en niet op de wijze waarop dit tot stand komt. Dat is immers aan de acteurs in jouw regievoering.
 

RUIMTE GEVEN

DEFINITIE

Vooral in bedrijven waar veel wordt gesproken over zelfsturing en zelforganisatie is ruimte geven steeds noodzakelijker. Ruimte geven wordt gekenmerkt door het bepalen van kaders door de manager. Deze kaders zijn vooraf bekend bij anderen en ze worden door de manager bewaakt.

VOORBEELD SLEUTELMOMENT

Manager van een verzekeraar: ‘In het kader van de verandering naar meer zelfsturende teams worden ook contractverlengingen in de teams zelf bepaald. Binnen een team werd aangegeven dat de teamleden het moeilijk vonden om hier uitspraken over te doen. Als manager heb ik het team uitgedaagd om binnen de bestaande kaders een aantal KPI’s te zoeken waar het hele team achter staat, waarbij iedereen aan die norm moet voldoen. En er zijn specifieke afspraken gemaakt over houding en gedrag. Ik heb de mogelijkheden besproken die er zijn binnen de bestaande kaders, en de teamleden het vertrouwen gegeven dat zij hier zelf goede afspraken over kunnen maken. Ik ben wel bij het hele proces betrokken geweest om te borgen dat elke medewerker zijn mening kon geven en waarde kon toevoegen aan dit proces.’

WAARDE VAN RUIMTE GEVEN VOOR KLANTEN

Klanten ervaren soms zorgen over het geven van ruimte. Deze zorgen hebben met name betrekking op het gebrek aan daadkracht en tempo; dat gebrek kunnen zij opvatten als gevolg van te veel ruimte bij de medewerkers. Daarom is het voor medewerkers van belang dat managers hen niet te veel vrijlaten en de context goed duidelijk maken. Ruimte geven krijgt daarmee voor klanten de betekenis van een ‘handeling die de manager overkomt’. Maar waar hij bij voorkeur niet zelf voor zou moeten kiezen.

WAARDE VAN RUIMTE GEVEN VOOR MEDEWERKERS

Voor medewerkers is de manier waarop ruimte gegeven wordt erg belangrijk. Als ze te veel vrijgelaten worden, krijgen medewerkers soms het gevoel dat ze er helemaal alleen voor staan. Ruimte geven is ook iets waar medewerkers vaak verdeeld tegenover staan; dit heeft dan met name te maken met een gebrek aan helderheid over de kaders waarbinnen zij vrij mogen opereren. Heldere communicatie is dus erg belangrijk, en de kaders moeten duidelijk zijn.

WAARDE VAN RUIMTE GEVEN VOOR PERSONEN DIE MANAGEN

Opvallend is dat managers bij het bespreken van ruimte geven de instemming van anderen hierover nauwelijks benoemen. Managers vinden vaak dat medewerkers ruimte moeten hebben om te presteren, en dat deze medewerkers vaak al te weinig invloed hebben. Managers geven wel aan dat ze het belangrijk vinden dat verantwoordelijkheden duidelijk zijn en dat ook hun eigen rol helder aangegeven moet worden. Als het gaat om ruimte geven nemen managers vooral de rol aan van mentor (coachen), en anderszins die van bewaker van de kaders (bestraffen en belonen). Bij het kaders stellen is het voor veel managers belangrijk dat deze kaders niet alleen duidelijk zijn voor de medewerker, maar ook voor de klant, omdat kaders niet alleen intern, maar ook extern relevant zijn.

Tips en praktijklessen voor en door mensen die managen

  • Geef vooraf duidelijk aan binnen welke kaders de medewerkers vrij mogen opereren. Denk aan tijdslijnen, budgetten, impact op klanten, enzovoort. Nadat je kaders hebt gesteld, kun je loslaten.
  • Bepaal de kaders (soms gezamenlijk) vóóraf, dus niet achteraf.
  • De kaders kunnen aangeven wat níét mag (grenzen), of juist ‘wat er zeker moet gebeuren’.
  • Ruimte geven is een actieve vorm van managen. Degene die aan het managen is bewaakt de kaders en stuurt actief op deze kaders.
  • Het is belangrijk om weliswaar los te laten, maar toch betrokken te blijven bij de mensen die de ruimte krijgen; anders laat je hen te veel aan hun lot over.

 

Log in om verder te lezen

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit hoofdstuk

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst