1 MANAGEN IS VAN BETEKENIS

Voor een opdracht in het kader van procesefficiency neem ik een MT van een schadeverzekeraar mee op een bedrijfsbezoek aan McDonald’s. Tijdens de bijeenkomst komen de MT-leden tot de conclusie dat ze veel goede ideeën hebben en veel goede intenties, maar dat deze in de praktijk moeilijk uit te voeren zijn. Klanten en medewerkers halen nauwelijks hun top 10 aan prioriteiten en aandachtsgebieden. Projecten, managementoverleggen, heidagen en rapportages voor stafafdelingen staan alle hoger op hun managementagenda. Deze zaken vullen hun werkelijke praktijk. Het roept de volgende vraag op: wanneer doen we het goed? En daarvoor: wat doet een manager eigenlijk allemaal? Het was voor mij een sleutelmoment aan de start van mijn onderzoek naar wat de betekenis van managen in organisaties is.

In het midden van de vorige eeuw leek het wel alsof managers een haast onaantastbare positie hadden. Een kentering in de positie van de manager werd zichtbaar in de jaren zeventig en tachtig, toen de prestaties in het bedrijfsleven verslechterden. In het huidige economische klimaat worden problemen in marktgerichtheid en adaptief vermogen opgelost door te snijden in het management. Hierin wordt helder wat de slingerbeweging wordt genoemd.2 De slinger start bij hoge verwachtingen van de organisatie, in het bijzonder de top van de organisatie, over het management. De top van de organisatie legt veel nadruk op de belangrijke rol van de manager en heeft veel aandacht voor zijn competenties. Als na enige tijd de verwachtingen niet waargemaakt blijken te worden en de prestaties in de praktijk tegenvallen, volgt kritiek op het functioneren van de manager. De verwachtingen worden naar beneden bijgesteld, maar tevens wordt ingegrepen in de managementlaag. Mede onder druk van (externe) ontwikkelingen en strategische keuzes wordt het organisatieontwerp aangepast. Daarmee veranderen de rol en de positie van de manager veelal, wat weer leidt tot nieuwe, hoge verwachtingen. Waarmee de slingerbeweging in stand wordt gehouden.

Tegenwoordig lijkt deze slingerbeweging weer zichtbaar te worden. Door de slechte prestaties van veel bedrijven, is de manager wederom onderhevig aan veel kritiek. Dat wordt onder meer verwoord met een prikkelende tekst als ‘het einde van de manager’ (verwijzend naar onder meer een uitzending van VPRO Tegenlicht van 15 februari 2015). Die kritiek komt voort uit het feit dat de inhoud en de betekenis van managen niet helder zijn omschreven en dat onduidelijk is wat de toegevoegde waarde is van wat managers doen.

LEIDERS MANAGEN EN MANAGERS LEIDEN

Die onduidelijkheid start al bij de veelgemaakte tweedeling tussen de manager en leider. Kotter bijvoorbeeld maakt expliciet onderscheid tussen managen en leidinggeven.3 Managers zijn met name bezig met plannen, budgetteren, benoemen, organiseren, probleem oplossen en controleren; leiders zijn bezig met richting vaststellen, mensen op één lijn brengen, motiveren en inspireren. Samengevat volgens Kotter zijn managers gericht op dingen goed doen, en leiders op de goede dingen doen.

Een organisatie heeft uiteindelijk wel beide nodig. En het is lastig voor juist een manager dat hij in zijn rol en taak beide aspecten moet verenigen. Mintzberg wijst het onderscheid dan ook van de hand, ‘simpelweg omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen’.4 In aansluiting hierop wordt in het vervolg van dit boek geen expliciet onderscheid gemaakt tussen leiders en managers. We houden hierna verder de term ‘manager’ aan, omdat dit aansluit bij het taalgebruik in de praktijk. In theoretisch perspectief worden zowel de managementactiviteiten als de leiderschapsactiviteiten van de manager beschreven.

Leiderschap in vogelvlucht

De laatste decennia zijn in de literatuur verschillende leiderschapsbenaderingen de revue gepasseerd. Benaderingen die iets zeggen over hoe anderen inschatten of er ‘goede leiders zijn’ en wanneer iemand goed leidinggeeft. Het beeld dat anderen van je hebben en waar ze op letten. Kennis van die benaderingen helpt mensen die managen om te bepalen hoe ze dat zelf doen en waar ze op moeten letten. Maar het geeft ook houvast om zelf te bepalen of leidinggeven en managen iets voor je is. In dit kader worden hierna op hoofdlijnen de meest voorkomende leiderschapsbenaderingen beschreven. In de historische ontwikkeling van het denken over en het onderzoek naar leiderschap is een aantal trends waar te nemen. Grofweg kunnen vier stromingen worden onderscheiden, die elkaar in de twintigste eeuw hebben opgevolgd: trait, style, contingency en new leadership.

Trait

Het uitgangspunt bij deze benadering is dat leiders over bepaalde universele kenmerken beschikken die hun leiderschapsstijl bepalen. Dit perspectief heeft zijn oorsprong in de great man-ideeën. De bekendste studie op dit gebied is van Stogdill.5 Hij identificeerde enkele belangrijke leiderschapskenmerken waarin leiders van hun volgers verschilden: intelligentie, waakzaamheid, inzicht, verantwoordelijkheid, initiatief, vriendelijkheid, volharding en zelfvertrouwen. De assumptie dat leiderschap gebaseerd is op individuele karaktereigenschappen is later bekend geworden als de trait theory of leadership. Tot laat in de jaren veertig van de vorige eeuw stond deze ‘trekbenadering’ centraal in het denken over leiderschap. Het doel was om die mensen te identificeren die als grote leiders geboren waren. Aan deze kijk op leiderschap kwam halverwege de twintigste eeuw een eind, omdat er weinig consistente empirische onderbouwing voor deze benadering is gegenereerd. Individuele karaktertrekken bleken niet als enige bepalend te zijn voor goed leiderschap. Een persoon met bepaalde karaktertrekken kan een leider zijn in één bepaalde situatie, maar zal dat niet altijd zijn in een andere situatie.

Style

In de naoorlogse periode (vanaf het einde van de jaren veertig tot de zestiger jaren) ontstond de zogenoemde ‘stijlbenadering’ van leiderschap. De effectiviteit van het leiderschap is in deze benadering afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven, waarbij onderscheid wordt gemaakt in de vaardigheden en het gedrag van de leidinggevenden. Deze vaardighedentheorie gaat ervan uit dat leiders worden gemaakt door opvoeding, training, scholing, observatie en invloeden van mensen om hen heen. De manager kan een bepaalde stijl toepassen, afhankelijk van wat in de context effectief is, en zo inzicht creëren in welke stijl hij wel of niet goed is. Hij moet zijn taken verdelen over de klassieke managementactiviteiten: mobiliseren, waarderen, reflecteren en inspireren. Anderzijds moet hij als leider optreden om de strategie te verbinden met de werkvloer. Leidinggevenden kunnen efficiënter worden door beter inzicht te krijgen in de verschillende leiderschapsstijlen; zij kunnen daar hun handelen op aanpassen.

Contingency

Vanaf het einde van de jaren zestig tot eind jaren tachtig ontstond er een stroming van zogenoemde contingentietheorieën, waarin aan situatiekenmerken een centrale rol werd toegekend. De contingentietheorieën zijn de eerste theorieën die rekening houden met situationele factoren. Het belangrijkste uitgangspunt is dat de effectiviteit van de leiderschapsstijl afhankelijk is van de situatie. Het kan dus zijn dat een bepaalde stijl in een bepaalde situatie effectief is en in de andere niet. Deze benadering gaat ervan uit dat de leiders hun stijl kunnen (en moeten) aanpassen naargelang de situatie. Als zij daartoe niet in staat zijn, zou er zelfs sprake moeten zijn van wisseling in het leiderschap zelf. Binnen deze benadering valt onder meer de populaire theorie van Hersey en Blanchard.6 In hun life cycle theory komen zij met het begrip ‘situationeel leiderschap’. De situationele benadering erkent dat er een interactie bestaat tussen de groep en de leider: mensen volgen een bepaalde leider omdat die hun behoeften erkent en programma’s ontwikkelt om hun eigen doelen en dromen waar te maken. Kenmerkend voor deze benadering is dat er geen algemeen geldende ‘beste stijl’ bestaat: verschillende situaties vragen om verschillende leiderschapsstijlen. Een effectief leider analyseert de noden van de omgeving en stemt er zijn leiderschapsstijl op af, of hij probeert de omgeving te veranderen. Hersey en Blanchard stellen dat de leiderschapsstijl in overeenstemming moet zijn met de taakvolwassenheid van de medewerker. Zij komen tot vier stijlen: instrueren, overtuigen, ondersteunen en overlaten, gebaseerd op twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag. De theorie van Hersey en Blanchard is zeer populair, maar heeft ook haar beperkingen. Dat wordt onder meer duidelijk door de vele varianten die (ook door de heren zelf) in de loop der jaren in omloop zijn gebracht.

New leadership

Vanaf het midden van de jaren tachtig is er sprake van een nieuwe hoofdstroming in het denken over leiderschap, die van het ‘nieuwe leiderschap’. Binnen de nieuwe-leiderschapsbenadering staat inspirerend leiderschap centraal en is er relatief veel aandacht voor de persoon van de leider, maar ook voor zijn gedrag, de situatie en de rol van de medewerkers in het proces van leidinggeven. Binnen de stroming van het nieuwe leiderschap wordt gesproken over transactioneel en transformationeel leiderschap. Bij transactioneel leiderschap gaat men ervan uit dat het gedrag van medewerkers gestuurd wordt door het zoeken naar het aangename en het vermijden van onaangename gevoelens. Daarom geven managers een beloning in geval van goed gedrag, en dreigen ze met sancties om ongewenst gedrag bij te sturen. In organisaties met dit type leiderschap wordt vaak gebruikgemaakt van een formeel systeem van discipline. Men gaat ervan uit dat mensen rationeel zijn en hoofdzakelijk gemotiveerd worden door geld en andere vormen van beloning, waardoor hun gedrag voorspelbaar wordt. Transformationeel leiderschap gaat ervan uit dat motivatie niet enkel beïnvloed wordt door extrinsieke factoren (beloningen), maar ook door intrinsieke factoren (het proces dat naar die beloningen leidt). Transformationele leiders weten medewerkers te motiveren door de houding, opvattingen en waarden van de medewerkers te hervormen, zodat deze de verwachtingen waarmaken en vaak ook boven verwachting presteren. Het is dus de taak van de leider om niet enkel te belonen en te straffen, maar ook om te motiveren en te inspireren door groepsleden het doel en het nut van een bepaalde taak te laten inzien. In vele eerdere leiderschapsstudies is transformationeel leiderschap vergeleken met transactioneel leiderschap. Deze studies hebben laten zien dat leidinggevenden een grotere mate van effectiviteit bereiken wanneer ze naast een transformationele manier van leidinggeven ook een transactionele manier van leidinggeven hanteren. Zowel transactioneel als transformationeel leiderschap is nodig in organisaties.7 Dit moet dus niet strikt gescheiden worden bij het invullen (en beschrijven) van de functie van managers.

Postheroïsch leiderschap

Na de opkomst van het transformationele leiderschap zijn er recentelijk leiderschapstheorieën ontwikkeld die een reactie vormen op de vier hiervoor beschreven leiderschapstheorieën. Als grootste bezwaar tegen de vier ‘klassieke scholen’ geldt dat zij te veel nadruk leggen op de leider als held.8 Dit denken is ontstaan doordat er werd opgemerkt dat leiders (ook transformationele) op een te grote afstand staan van de werknemers en (te) veel macht hebben. Er is daardoor geen sprake van gedeelde verantwoordelijkheid, en werknemers hebben geen ruimte om zichzelf op eigen wijze te ontwikkelen. Distributief leiderschap biedt een interessant alternatief ten opzichte van de benaderingen die de individuele leider centraal stellen. Daarbij staan drie elementen centraal: (1) ‘Leadership is an emergent property of a group or network of interacting individuals’; (2) ‘There is openness to the boundaries of leadership’; en (3) ‘Varieties of expertise are distributed across the many, not the few.’9 In de kern geeft de distributieve leiderschapsbenadering aan dat het leiderschap niet noodzakelijkerwijs bij één persoon belegd hoeft te worden. Maar het sluit dat ook niet uit. De centrale vraag is hoe het leiderschap het best verdeeld kan worden, dus op zo’n manier dat iedereen er voordeel bij heeft. Daarbij is het noodzakelijk dat wordt beschreven wat leiden en managen nu precies inhouden, zodat niet alleen het leiderschap, maar ook het handelen van de leiders (her)verdeeld kan worden over managers en teams. Hierop ga ik hierna, bij de beschrijving van regelruimte en zelfsturende teams, verder in.

OOK BIJ ZELFSTURING DOOR MEDEWERKERS IS MANAGEN VAN BETEKENIS

Bij onderzoeken naar leiderschap en managen wordt met name vanuit de arbeids- en organisatiepsychologie sterk de nadruk gelegd op het interpersoonlijke aspect van leidinggeven, in de vorm van het beïnvloeden, het motiveren en het sturen van ondergeschikten. Hierbij doet het begrip ‘coaching’ in de jaren vijftig zijn intrede in de managementliteratuur: er wordt van uitgegaan dat leidinggevenden de verantwoordelijkheid hebben om medewerkers te ontwikkelen. Vanuit coaching is ook coachend leiderschap ontstaan als leiderschapsstijl. Coachend leiderschap is een middel om medewerkers te laten groeien en langs die weg organisatiedoelen te laten bereiken. De manager als coach is geen probleemoplosser of instructeur, maar kan meer gezien worden als een ‘stimulator’. De medewerker krijgt meer vrijheid en ruimte om (zelfsturend) te handelen, maar ervaart daarbij wel controle van zijn leidinggevenden.

Regelruimte

Het blijkt dat medewerkers afhankelijk van de eisen van hun werk een bepaalde hoeveelheid regelruimte (het geheel aan regelmogelijkheden) nodig hebben om gemotiveerd te raken en te blijven in hun werk.10 Doordat er steeds meer sprake is van klantgericht werken in de financiële dienstverlening, krijgt de klant een steeds belangrijkere rol in het primaire proces. Een gevolg van deze groter wordende invloed is dat er meer behoefte komt aan flexibiliteit. Dit staat echter op gespannen voet met het voortdurende streven naar standaardisatie en efficiëntie van veel organisaties, want volgens dat streven zouden de regelmogelijkheden in principe juist tot het minimum beperkt moeten worden. Feit is echter dat de regelvereisten – en dus de behoefte aan regelmogelijkheden – steeds groter worden, door de groeiende klantinvloed en de daaraan gerelateerde behoefte aan flexibiliteit.

image

Figuur 1.1: Job demand control model

In 1979 publiceert Robert Karasek een artikel over deze regelmogelijkheden en regelvereisten, waarin hij het job demand control model schetst (zie figuur 1.1).11 Hij beschrijft daarmee als eerste de relatie tussen regelmogelijkheden en regelvereisten, en maakt tevens inzichtelijk wat er gebeurt als deze niet in goede verhouding tot elkaar staan. De regelmogelijkheden duiden op de mate van controle van een werknemer over zijn taken en zijn gedrag: hoe hij het werk uitvoert, in welk tempo en in welke volgorde. De regelvereisten omvatten de eisen die worden gesteld aan het werk, zoals het beschikbaar staan, hoge tijdsdruk, een hoog werktempo, moeilijk en mentaal inspannend werk. Als de regelvereisten en de regelmogelijkheden met elkaar in verband worden gebracht, ontstaan vier soorten werk: passief werk, actief werk, inspannend werk (door Karasek ‘high strain’ genoemd, en in het Nederlands ook weergegeven als ‘stressvol werk’ of ‘slopend werk’) en ontspannend werk (door Karasek ‘low strain’ genoemd, en in het Nederlands ook weergegeven als ‘zinloos werk’). De verhouding tussen de regelmogelijkheden en de regelvereisten heeft invloed op de welzijnsaspecten stress en leren, die van invloed zijn op de arbeidskwaliteit. Hierbij wordt kwalitatief goede arbeid gezien als werk dat medewerkers aankunnen en waarbij zij tevens de mogelijkheid krijgen om te leren. Het welzijnsaspect ‘stressrisico’s’ verwijst daarbij naar het voorkomen van overbelasting, en het welzijnsaspect ‘leermogelijkheden’ naar het voorkomen van onderbelasting. Zoals in figuur 1.1 te zien is ontstaan stressrisico’s pas als de functie van de medewerker vereist dat hij regelend optreedt maar daarvoor niet de mogelijkheden biedt: een functie is dus stressvol als deze veel regelvereisten en maar weinig regelmogelijkheden omvat. Voor kwalitatief goede arbeid zonder psychische overbelasting moet er binnen een functie dus een balans gevonden worden tussen de regelvereisten en de regelmogelijkheden. Bij het goed invullen van de regelmogelijkheden ligt er een taak voor de manager, als vertegenwoordiger van de gehele organisatie. Hij zou medewerkers vrije toegang moeten geven tot het krijgen van informatie, waardoor de medewerkers aan de behoeften van de klant kunnen voldoen en hem tevreden kunnen stellen.

In sommige gevallen wordt niet gesproken over ‘regelruimte’ maar over ‘beslissingsruimte’. De beslissingsruimte is daarbij de mate waarin de organisatie door regels en procedures grenzen stelt aan de flexibiliteit van de medewerker, bijvoorbeeld tijdens het contact met de klant. De perceptie van de medewerker zelf speelt daarbij een belangrijke rol. De door henzelf ervaren beslissingsruimte zorgt dat medewerkers zichzelf bevoegd voelen om te beslissen over onderwerpen die betrekking hebben op klantenbelangen en -behoeften. Daarmee wordt de link gelegd naar een team met maximale regelruimte en beslissingsruimte, (nagenoeg) zonder een manager. Hieraan wordt de term ‘zelfsturend team’ gekoppeld.

Zelfsturende teams

Het principe van de zelfsturende teams vindt zijn oorsprong in de jaren zestig. Als reactie op het soms te ver doorgevoerde taylorisme werd in Engeland gestart met autonome taakgroepen om de werkzaamheden weer wat humaner te maken. Taakverbreding en taakverrijking waren hierbij de belangrijkste ingrediënten; zij waren onderdeel van de stroming die de ‘sociotechniek’ wordt genoemd. Door het nastreven van grotere lokale regelcapaciteit in het sociale systeem wordt de beheersbaarheid van het technische systeem vergroot. Anders gezegd: door procesgericht te organiseren, wordt de (zelf)sturing vergroot. De belangrijkste aanleiding voor het invoeren van zelfsturende teams is:12

  • het verhogen van de flexibiliteit;
  • het verhogen van de betrokkenheid van de medewerkers bij het realiseren van de doelen van de organisatie;
  • het verhogen van de productiviteit en het verlagen van de kosten;
  • het aanbrengen van een vereenvoudiging in de aansturing van mensen en processen;
  • het verhogen van de kwaliteit van het personeel.

Een zelfsturend team definieer ik in dit kader als volgt: ‘Een groep mensen die gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren.’

De ontwikkeling naar een zelfsturend team doorloopt (volgens de theorie) vier fasen op een viertal dimensies, namelijk professionaliteit, organiserend vermogen, samenwerken en resultaatgericht werken.13 In figuur 1.2 wordt het fasemodel voor teamontwikkeling weergegeven.

image

Figuur 1.2: De vier fasen voor teamontwikkeling (Van Amelsvoort, 2003)

Een zelfsturend team werkt continu en is daarbij steeds zijn eigen proces aan het verbeteren en vernieuwen. De teamleden zijn zelf verantwoordelijk voor hun beheers- en stuursysteem. Het team staat open voor zijn omgeving, zowel intern als extern. In deze fase ligt het accent op ondernemerschap. De taak van de leidinggevende is met name het doorvertalen en ontwikkelen van de visie. De manager heeft de meeste taken overgedragen aan het team en heeft tijd voor verbeterprojecten. Het beoordelen en belonen van de prestaties zal gezamenlijk met het team gebeuren.

De interventies van de manager (voor zover überhaupt noodzakelijk) gebeuren op teamniveau. Een manager moet zich daarbij voornamelijk bezighouden met de niet-routineuze, extern gerichte zaken. Op basis hiervan komen Van Amelsvoort e.a. tot een viertal taken voor de manager. Als eerste benoemen zij het geven van resultaatgerichte feedback en sturing, gericht op het behalen van doelen (en niet op de wijze waarop). De tweede taak die zij benoemen is het scheppen van voorwaarden (extern) voor zelfsturing, zodanig dat de teams rondom het zelfsturende team zo veel mogelijk aansluiten op de gekozen werkwijze van dat zelfsturende team. Ten derde is het de taak van de manager om de teamontwikkeling te leiden. De manager begeleidt het proces van teamvorming door de eerdergenoemde vier fases. De vierde taak is het meedenken van de manager met het team, over de inhoud en de wijze van implementeren van verbeteringen (veranderingen). Dit kan zijn bij zelf geïnitieerde veranderingen, maar ook bij extern geïnitieerde veranderingen die op het team afkomen.

Uit onderzoek blijkt dat het management een van de belangrijkste faalfactoren is bij de ontwikkeling en het succes van zelfsturende teams.14 De leidinggevende heeft een belangrijke taak bij het invoeren van zelfsturende teams. Tijdens de invoering gaat hij het team ontwikkelen en begeleiden. Het is daarbij van belang dat de manager meer afstand neemt, opdat het team zelfstandig kan functioneren: het kunnen loslaten en het geven van vertrouwen aan het team zijn daarbij cruciaal. Centraal staat daarbij dat de manager in staat is tot (1) feedback geven, (2) het stellen van de juiste vragen, en ten slotte (3) het motiveren van mensen.15

Een manager van een zelfsturend team zal naar verwachting meer taken delegeren en dus meer op afstand gaan sturen. De manager kan zich daardoor (of daarnaast) meer richten op de omgeving en op beleidstaken. De manager coacht (voor ongeveer negentig procent van zijn tijd), is een klankbord voor de teamleden, en instrueert nog maar voor een klein deel (ongeveer tien procent van zijn tijd). De rol van de manager verdwijnt niet volledig bij een zelfsturend team, maar zijn rol verandert wel degelijk. De manager zal steeds meer een coachende rol op zich nemen, waarbij hij minder directief wordt.16 En hij heeft een rol in de verandering richting een zelfsturend team.

Managen is een rol in verandering

Naast de beweging naar meer zelfsturende teams leiden ook de globalisering en de ontwikkeling van technologie ertoe dat de rol van managers verandert. De rollen en verwachtingen ten aanzien van managers zijn gekoppeld aan de continu veranderende omgeving waarin zij werken. De manager is zeer belangrijk bij het succesvol doorvoeren van radicale veranderingen.17 Zijn tussenpositie is daarbij zowel voor- als nadeel. Hij staat dichter bij de dagelijkse operationele activiteiten, de klanten en de uitvoerende werknemers dan topmanagers, en hij weet dus beter dan wie ook waar de problemen zitten. Hij zit echter ook net ver genoeg van de uitvoerende activiteiten om nieuwe mogelijkheden te zien, zowel voor het oplossen van problemen als om groei aan te moedigen. Tegelijkertijd zit hij daardoor soms in een spagaat die hem voor dilemma’s plaatst.

De rol van de manager in het midden van de organisatie is lastig in te vullen omdat er steeds verschillende eisen aan hem worden gesteld. Stakeholders en klanten, factoren buiten de organisatie zelf, zijn van invloed op de verwachtingen ten aanzien van het managen. Ik zie managers in de praktijk vaak worstelen met hun positie en rol. Managers ervaren hun positie als moeilijk, omdat zij een centrale positie bezetten binnen een organisatie en er door meerdere groepen aan hen getrokken wordt. Het is de taak van managers om relaties te onderhouden met zowel de hogere directie, zijn peergroup (andere managers) en zijn werknemers als met de klanten van zijn bedrijf. Dit spanningsveld is moeilijk te hanteren als zich een (niet te vermijden) belangenconflict voordoet tussen de verschillende belangengroepen. De taken en verantwoordelijkheden van managers zijn in die situatie vaak onduidelijk. Dat maakt het nog moeilijker voor managers om met de verschillende belangen om te gaan.

Ondanks dat de term ‘rollen’ veel gebruikt wordt door adviseurs, managers en wetenschappers, is er geen eenduidige omschrijving van wat met deze (ook in andere onderzoeken veel gebruikte) term bedoeld wordt. Ik versta onder ‘rollen’ ‘een samenhangend pakket aan taken die door een of meer personen vervuld kan worden’. De personen die een rol vervullen, hebben de taak en de mogelijkheid (bevoegdheid en competentie) om handelingen uit te voeren die bij de rol horen. Een voorbeeld is de rol van voorzitter van een overleg, die zowel door een manager als door een medewerker vervuld kan worden. Ter onderscheiding van een rol kan een functie worden omschreven als een ‘pakket in termen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden’. Een rol is vervolgens een verzameling taken die betrekking hebben op overeenkomstige en samenhangende activiteiten. Dit betekent dat een functie uit één of meer rollen kan bestaan, en dat een rol aan verschillende functies kan worden gekoppeld, mede afhankelijk van de (competenties) van de functionaris.

In mijn onderzoek wordt het gedrag (van managers) bezien in de context waarin zij werken, in een ‘organisatie’. Weick spreekt niet over een organisatie, maar over organiseren.18 Hij ziet organiseren (in de organisatiekundige betekenis) als een gezamenlijk betekenisgevingsproces en als het tot stand brengen van veranderingen binnen die organisaties als onderdeel van een gezamenlijk reflectieproces. In dit boek ligt de focus op het gedrag en het handelen van mensen die managen, en daarover is veel data verzameld. Maar gedrag op zichzelf zegt nog niet veel; het krijgt pas betekenis door de context en door de verklaringen en overtuigingen erachter. De werkelijkheid is volgens Weick een constructieproces, waarin mensen met elkaar een werkelijkheid produceren. Zij doen daar verslag van in ‘verhalen’ die zowel hun wereld beschrijven als hen in staat stellen om te handelen. Dat handelen heeft vervolgens weer effect op de wijze waarop zij de wereld taxeren en een (nieuwe) werkelijkheid construeren. Het zogenoemde sensemaking is een sociaal proces waarin mensen betekenis creëren in de interactie met anderen. Deze opvatting is van belang voor het begrijpen en beschrijven van het handelen van managers, waarbij interactie tussen mensen cruciaal is. Op basis van de betekenis die managers en medewerkers geven aan hun ervaringen, kijken zij naar hun organisatie en definiëren zij hun verbondenheid met die organisatie.

Managen behelst vooral het beïnvloeden en veranderen van het gedrag van anderen. Bij organisatieverandering is er wat dat betreft een belangrijke rol weggelegd voor de manager, want de manager neemt, zoals gezegd, een bijzondere plek in binnen de groep leidinggevenden: zij staan enerzijds midden in het speelveld, waarmee de suggestie van ‘spil’ en ‘onmisbare schakel’ wordt gewekt, maar soms worden zij ook gezien als ‘tussen tafellaken en servet’. De rol van de manager tijdens verandering is zeer waardevol omdat hij een coördinerende rol vervult waarin hij medieert tussen de strategische en operationele niveaus, en onderhandelt en interpreteert.19 Kort samengevat kan de manager dat doen door:

  1. te sturen en anderen te beïnvloeden (de machtoriëntatie);
  2. zich te richten op het primaire productieproces, de inhoud van het werk zelf (de inhoudelijke oriëntatie);
  3. met anderen samen te werken, de contacten met anderen goed te houden (de interactieoriëntatie);
  4. zelf dingen te doen, door zelf acties op te pakken; het eigen werk staat dan centraal (de actieoriëntatie).

Op deze vierdeling, voortkomend uit mijn eigen onderzoek, zal ik in hoofdstuk 2 verder ingaan. Met het beschrijven van dit handelingsrepertoire vermijd ik de volgende vraag: ‘Moet de manager verdwijnen?’ Vanuit de maatschappij wordt deze vraag veelvuldig gesteld, maar in dit onderzoek gaat het daar niet om; dit boek richt zich op de wijze waarop het managen als activiteit van toegevoegde waarde kan zijn. Vervolgens kan gekeken worden wie dat het best kan doen: wordt het door één iemand gedaan (een manager), of worden de werkzaamheden verdeeld over meerdere mensen? Centraal staat in ieder geval dat het werk als zodanig, het managen, hoe dan ook gedaan moet worden. Managen moet. En dat start bij het bepalen van wat managen inhoudt. De 30 activiteiten die daarbij horen, staan centraal in hoofdstuk 2.

 

Log in om verder te lezen

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit hoofdstuk

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst