Waarom zegt niemand er wat van?

ongewenst gedrag

Hoe het komt dat ongewenst gedrag op de werkvloer getolereerd wordt en wat we er aan kunnen doen

Als we iemand moeten aanspreken op zijn gedrag, spannen we het liefst onze leidinggevende voor dat karretje (‘vind je ook niet dat Karin nou eens moet stoppen met …’), blijven we graag over de inhoud praten (‘Maar Klaas, dan hebben we dus nog steeds een probleem in de keten’) of verpakken we de lastige boodschap in een grapje (‘Gelukkig hebben wij onze eigen Trump, haha …’). Allemaal manieren om iemand niet direct te hoeven confronteren. Terwijl tachtig procent van de teams niet goed functioneert door een gebrek aan onderling aanspreken[1].

Hoe komt het toch dat we onze mond vol hebben van aanspreken, maar het vrijwel niet doen? En vooral hoe lossen we het op? De afgelopen drie jaar deed ik daar onderzoek naar en ik schreef er een boek over. Graag deel ik in twee artikelen mijn conclusies en een aantal tips met je.

Aanspreken is ‘hot’

Docenten worstelen er mee; hoe spreek ik leerlingen aan op hun gedrag in de klas? Hoe laat ik een collega weten dat hij de kantjes er van af loopt als de directie er niets aan doet, omdat ze denken dat ze iemand toch niet kunnen ontslaan? Dit speelt echter niet alleen in het onderwijs. Ook in de zorg, bij de overheid en in het bedrijfsleven, eigenlijk in alle grote organisaties. We worstelen er allemaal mee, op ieder niveau, van hoog tot laag.
We willen dat iedereen ‘normaal doet’ en anderen respectvol behandelt. De kracht van die oproep neemt toe.
We willen dat iedereen ‘normaal doet’ en anderen respectvol behandelt. En de kracht van die oproep neemt toe. Ik vermoed dat dit gevoed wordt door de steeds grotere diversiteit aan culturen, religies en gewoonten waar we mee te maken krijgen. Wat betekent ‘doe normaal’ dan nog? Hoe bewaken we onze eigen waarden (en daarmee onze eigenwaarde)? Hoe spreken we elkaar aan op fatsoen en respect? Social Media wakkeren het vuurtje aan. Mensen, maar ook bedrijven worden op internet de hele dag door aangesproken op hun prestaties of hun gedrag. De vuile was hangt in een mum van tijd buiten. Eén slechte review over een hotel heeft een grote invloed op het aantal toekomstige boekingen. Het is dus belangrijk externe beloften en intern gedrag met elkaar in lijn te brengen. Extern aanspreken vergroot de noodzaak tot intern aanspreken. Daarnaast maken (zelfsturende) resultaatverantwoordelijke teams afhankelijkheden zichtbaarder. Als iemand zijn afspraken niet nakomt, heeft iemand anders in het team, en waarschijnlijk ook de klant, daar direct last van. Dit vraagt om meer en scherper aanspreken, ook door collega’s onderling. We kunnen het niet langer overlaten aan de leidinggevenden, want die zijn er soms simpelweg niet meer.
Trendwatcher en futurist Patrick Dixon schrijft in zijn boek The Future of Almost Everything: ‘Hoewel het tempo van de veranderingen accelereert, zal de menselijke natuur niet veranderen. Ethiek, wereldwijd de meest gekoesterde waarde, zal de verandering aanjagen.’ Daarom is aanspreken misschien wel zo’n actueel thema. Dat is immers dé manier om elkaar scherp te houden op het naleven van ‘zo doen wij dat hier nou eenmaal’. Zo koesteren we onze roots en bewaken we onze ethische principes.

Het probleem zijn zíj, niet ik

Stel dat de directeur het belangrijk vindt dat iedereen in de organisatie elkaar meer gaat aanspreken. Dan moeten we iets gaan doen wat we als mens eigenlijk helemaal niet willen. Onze eigenwaarde en die van onze collega’s kan onder vuur komen te liggen. Er dreigt gevaar! Dus gaan onbewust onze defensiemechanismen aan het werk. In de praktijk hoor ik dan bijvoorbeeld de volgende reacties: ‘Hoezo wij elkaar meer aanspreken? Laat het MT eerst de hand maar eens in eigen boezem steken!’, ‘Mijn leidinggevende spreekt ook nooit iemand aan’ en ‘Het heeft geen zin elkaar aan te gaan spreken zolang de randvoorwaarden niet op orde zijn’.
In maart 2017 ontstaat een rel rond een eenheid van het Korps Mariniers. Een krant kopt smeuïg ‘Mariniers trekken beerput open!’. Een aantal mariniers verbreekt het collectieve stilzwijgen omdat ze vinden dat de kernwaarden van de eenheid (verbondenheid, kracht en toewijding) met voeten worden getreden en dat dit wangedrag meestal zonder gevolgen blijft. Een aantal mariniers zijn het zat dat collega’s niet integer handelen of zich niet houden aan afspraken. Vrijwel niemand houdt zich bijvoorbeeld aan de regel dat je maximaal twee blikjes bier mag drinken, waardoor mariniers regelmatig ladderzat de beest uithangen en schade aanrichten. En een hoge officier heeft zich verrijkt bij het bemiddelen bij woonruimte op Aruba. ‘Dat zulke dingen gebeuren, zorgt binnen het korps niet eens meer echt voor verbazing. Het oprekken van regels is onderdeel van de marinierscultuur’, vertellen ze de krant. ‘Voldoende mariniers ergeren zich eraan, maar vrijwel niemand hangt de vuile was buiten’. De krant schrijft ‘een donderspeech’ van de hoogste officier te verwachten. Deze zegt echter: ‘Ook ik verbaas me over bepaalde zaken. Ik kan niet alles in mijn eentje oplossen. Ik heb jullie allemaal nodig om zaken aan te pakken. Zaken zijn in beeld en er wordt aan gewerkt, maar ik ben helaas – hoe graag ik het ook zou willen – geen tovenaar. We hebben gewoon tijd nodig’.
Recent speelde iets vergelijkbaars bij Defensie. Interessant is waarom dergelijke interne zaken in de krant belanden. Iedereen die erover praat, was er toch zelf bij toen het gebeurde? Waarom heeft niemand ingegrepen op het moment dat het storende gedrag zich voordeed? Waarom grijpen mensen naar een laatste redmiddel als de pers? Blijkbaar is het makkelijker de zwijgcultuur buiten te doorbreken dan binnenin de organisatie. We weten nu hoe dat komt: aanspreken is tegennatuurlijk en spannend. Daarom wordt de eer graag aan de leidinggevende gelaten, die het weer aan zijn leidinggevende laat. Tot het als cultuurprobleem bij de hoogste baas belandt.
De ‘zwijgcultuur’ is de logische optelsom van ons natuurlijke gedrag

Bij een ‘zwijg- of angstcultuur’ hebben we te maken met dieper liggende hardnekkige menselijke patronen. De tijd lost dat niet op. En de hoogste baas ook niet. De zwijgcultuur is de logische optelsom van ons aangeboren gedrag en bestaat dus overal. Als wij ons niet willen laten leiden door angst, zullen we dus actief tegengas moeten geven aan onze aangeboren neiging onze eigenwaarde te beschermen en risico en pijn te vermijden. We zijn samen verantwoordelijk voor wat wel en niet uitgesproken wordt. Aanspreken kunnen we niet alleen overlaten aan de manager. Misschien zie jij iets wat anderen nog niet zien of kun jij het net wat beter formuleren. Omdat het zo vreselijk moeilijk is, is het alle hens aan dek.
Ja, maar hóe dan? Hoe doen we het goed? Daarop is niet één simpel antwoord te geven. De impact die je kunt maken hangt ook af van de ander en van de context. Er zijn heel veel manieren om het goed te doen. Feedback geven is er slechts één van. En wat er in jouw hoofd gebeurt is misschien nog wel bepalender voor het succes, dan wat je precies zegt.

Ook klootzakken hebben goede intenties

De voorzitter van de raad van bestuur van een kliniek ontplofte toen een medisch specialist in zijn witte uniform, mét horloge naar de vergadering kwam. Het dragen van een horloge tijdens medische handelingen had hij verboden in verband met de hygiëne. ‘Wat een klootzak’ vond de voorzitter, ‘hij lapt gewoon de regels aan zijn laars!’ Na doorvragen bleek de oorsprong van de irritatie dat de voorzitter zich niet serieus genomen voelde als leider. Maar dat zei hij niet. De specialist begreep niet waarom de voorzitter er zich zo ontzettend druk over maakte dat hij voor de vergadering zijn horloge om had gedaan. Dan kon hij hem immers helpen op tijd te eindigen.
Wil je iemand aanspreken op zijn gedrag? Draai dan eerst de lens om en stel jezelf drie vragen:
Wat is mijn veronderstelling of aanname over de (slechte) bedoeling van de ander? Zit er mogelijk een goede intentie achter het gedrag waar ik moeite mee hebt?
Wat heb ik mogelijk gedaan waardoor hij zo reageert?
Waarom ergert zijn gedrag mij? Wat zegt dat over mij?
Iemand handelt niet volgens jouw ‘heilige gralen’ en dat maakt je boos
Uitspraken als ‘hij is onfatsoenlijk’ of ‘zij is niet proactief’ zeggen meer over de bril waardoor jij kijkt dan over de ander. Iemand handelt niet volgens jouw ‘heilige gralen’ (waarvan je aanneemt dat dit algemeen aanvaarde normen zijn) en dat maakt je boos. ‘Op tijd komen is een teken van respect’, ‘Je moet iedereen gelijk behandelen’ of ‘Klagen heeft geen zin, doe iets!’; het zijn allemaal normen die we anderen onuitgesproken opleggen. Terwijl die ander zelf net zulke sterke overtuigingen heeft over goed of fout en wellicht ‘altijd eerlijk zijn’ laat prevaleren boven ‘klagen heeft geen zin’. Onderzoek dus waar je irritatie vandaan komt en hoe legitiem die is. Ken je ‘heilige gralen’ en deel ze, maar leg ze niet op.
Wie moet er eerst met zijn gedrag aan de slag, jij of die ander? Als je de lens draait en eerst een selfie maakt aan de hand van de drie vragen, zul je zien dat je óf eerst met je eigen oordelen en flexibiliteit aan het werk moet óf dat je stemming al zodanig veranderd is dat aanspreken een stuk makkelijker wordt.

Wissel wat vaker van spoor

Wat is vaak de eerste reactie als je iemand op zijn gedrag aanspreekt? Precies… ‘Ja, maar jij (doet ook altijd)’, ‘Waarom vertel je me dat terwijl mijn moeder ziek is?’.Voor je het weet, word je zelf aangesproken op jouw gedrag. Of op de manier waarop je de ander op dat moment aanspreekt.
In de relatie met onze partner gebeurt het regelmatig. Je partner maakt je het verwijt ‘dat jouw vuile sokken altijd door het huis zwerven’ en jij roept ‘Haal jij nou eerst maar eens je haren uit het doucheputje en zet de tandpasta terug. Dan kunnen we het daarna over mijn sokken hebben!’. Zonder naar de inhoud van de boodschap te luisteren wissel je van richting en spreek jij je partner aan. De strekking: denk je dat IK een probleem heb? Dat is belachelijk, want is het overduidelijk dat JIJ het probleem bent! En er verandert niets…
Als aanspreker heb je onder andere te maken met het in toom houden van de behoefte om empathisch over te komen en alleen te gaan voor het kortetermijnbelang. Als ontvanger heb je je defensieve neiging te onderdrukken omdat je je eigenwaarde hoog wilt houden. Ga er maar aan staan om die primaire instincten allemaal tegelijk te managen. Het is niet raar dat op enig moment de emoties hoog oplopen of dat geen van beiden meer weet waar het gesprek ook alweer om ging. Van spoor wisselen kan je helpen het gesprek weer op de rit te krijgen.
Als jij niet van richting wisselt en de ander wel, verliezen jullie elkaar uit het oog
Ook als je kritiek geeft, moet je in hetzelfde gesprek soms even de ontvanger zijn. Rollen draaien om en weer terug. Als jij niet van richting wisselt en de ander wel, verliezen jullie elkaar uit het oog.

Wat doe je als het in iemands karakter zit?

Als ik in organisaties over aanspreken praat krijg ik vaak de vraag ‘Maar wat doe je als het gewoon in iemands karakter zit?’. Dat is een even relevante als ingewikkelde vraag. Hersenwetenschappers en psychologen zijn het op dit punt (nog) lang niet met elkaar eens. Wat is aangeboren of genetisch bepaald en daarmee vrijwel onveranderbaar? En wat is aangeleerd onder invloed van de omgeving, dus wellicht ook weer af te leren of bij te sturen? Uiterlijke zaken die je over neemt van je ouders zijn makkelijk vast te stellen: blauwe ogen of een karakteristieke neus. Maar welke persoonlijkheidskenmerken bij hen vandaan komen is veel lastiger aan te wijzen. Je opvoeding, schoolomgeving, vrienden, religie, ervaringen en dergelijke hebben een grote invloed op hoe je op zaken reageert en hoe je je gedraagt. Ben je dominant omdat je vader dat ook was, of omdat je altijd hebt moeten opboksen tegen de kinderen in je klas? Kun je goed sturen (en minder goed loslaten) omdat je moeder ook zo is, of heb je dat jezelf aangeleerd om te overleven in je eerste baan? Hoe gedrag bij een persoon is ontstaan bepaalt ook hoe ‘veranderbaar’ het is voor de persoon in kwestie.
Ook als je denkt dat bepaald gedrag in iemands karakter zit, ga er minstens één keer over in gesprek
Het is voor jou, als leek, onmogelijk vast te stellen of het bewuste gedrag bij de persoon in kwestie aangeboren (karakter) of aangeleerd is. Ook voor de persoon zelf is dat meestal onduidelijk. De enige manier om hier achter te komen is er over in gesprek te gaan en het samen uit te proberen. Wees je bewust dat ‘het zit gewoon in zijn karakter’ een goed klinkend excuus kan zijn om het lastige gesprek niet aan te hoeven gaan. Toets deze aanname altijd bij de persoon zelf en praat er dus minstens één keer over.

De mindshift: van darten naar puzzelen
De oplossing ligt niet in het aanleren van (nog meer) vaardigheden en nog meer feedbackworkshops, maar in het veranderen van de manier waarop we tegen aanspreken aankijken. Het zit niet in wat we doen of niet doen, het zit in hoe we er over denken. Zolang we aanspreken zien als ‘betuttelend’ of belerend, zullen we het niet graag doen en halen we er niet het maximale uit.
Het blijft dan eenrichtingsverkeer: we leggen iets bij de ander op schoot en die moet maar kijken wat hij er mee doet.
We kunnen niet met zekerheid zeggen wat de intentie van de ander is, wat er in zijn hoofd omgaat en in hoeverre hij in staat is er iets aan te doen. Aanspreken maakt de wederzijdse afhankelijkheid zichtbaar. De ander beschikt eveneens over relevante informatie die je zelf niet hebt of kunt zien. Aanspreken is als puzzelen: alleen door alle informatie van beide partijen op tafel te leggen, valt alles op zijn plek. Jouw bedoeling en zijn bedoeling, jouw interpretatie en die van hem, hoe zijn gedrag op jou overkwam en jouw gedrag op hem.
Aanspreken bestaat voor minstens de helft uit luisteren
Ervaar jij het woord ‘aanspreken’ als betuttelend of belerend? Vervang het dan door bespreken. Of reflecteren. Vergeet uitspreken, omdat dat nog steeds een éénrichtingsbeweging doet vermoeden. In uitspreken zit zo weinig luisteren. Bespreek het en stel vragen. Zeg wat je in de weg zit en luister hoe de ander het ervaart. Maak er tweerichtingsverkeer van. Je kan de benodigde verschuiving in mindset als volgt samenvatten:

Van …Naar …
Aanspreken Bespreken
Eenrichtingsverkeer; praten tegen Tweerichtingsverkeer; praten met
Stellend Vragend / onderzoekend
Wat er mis is met jóu Wat ík nodig heb
Jij bent het probleem, jíj hebt iets te leren Ik ben ook onderdeel van het probleem; wat kunnen wíj ervan leren?
OF (empathisch of direct, of het conflict aangaan of de relatie goed houden, jouw schuld of die van mij) EN (empathisch én direct, het conflict aangaan én de relatie goed houden, jouw schuld én mijn schuld)
Woordenwisseling Goed gesprek
Darten Puzzelen

 

Als we het vaker doen, levert dat heel veel op

Het is en blijft noodzakelijk elkaar op de werkvloer vaker of scherper aan te spreken op ongewenst gedrag. We zijn immers out of control, als we elkaar niet aan de gemaakte afspraken houden. De problemen worden niet opgelost, maar er ontstaan bypasses en olifantenpaadjes. Het is niet duidelijk hoe ‘normaal doen’ er uit ziet en de angst- of zwijgcultuur blijft bestaan. Persoonlijke belangen kunnen blijven prevaleren omdat niemand ingrijpt en de top kan weg komen met verkeerd voorbeeldgedrag, dat uiteindelijk een hele bedrijfscultuur beïnvloedt.

Anderen hebben jouw spiegel simpelweg nodig om in hun ‘dode hoek’ te kunnen kijken. Door elkaar snel aan te spreken, voorkomen we echte problemen en leren we meer. Als we elkaar consequent aanspreken op niet effectief gedrag levert dat heel veel op. De sfeer verbetert, er wordt meer geleerd en de kwaliteit stijgt. Ook financieel levert het veel op; een productiviteitsstijging van 28%, een kostendaling van 16% en een omzetstijging van 12,5% zijn mogelijk[2]. Daarnaast is het goed voor je imago; managers die vaker aanspreken worden gezien als daadkrachtiger en krijgen meer respect. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat je minder risico loopt op een burn-out en je kunt jezelf altijd in de spiegel blijven aankijken, omdat jij er wél wat van gezegd hebt.
Noten
Mijn volgende artikel verschijnt in januari 2018. Daar zal ik onder andere inzoomen op twee verschillende typen aansprekers, twee typen aangesprokenen en de valkuilen in de interactie.
[1] Patrick Lencioni
[2] Gebaseerd op een schatting van 500 Nederlandse managers. Onderzoek aanspreekgedrag door Kien Onderzoek en Gytha Heins (2014).

Log in om verder te lezen

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit hoofdstuk

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst