17 Het stappenplan

Inleiding

In dit hoofdstuk ga ik uitgebreid in op de specifieke stappen van het plan van aanpak (zie figuur 54). De eerste drie stappen vormen de input voor je merkkompas. Het kompas ontstaat in de laatste twee stappen. Ik licht de flow van het proces kort toe. De uitdaging bij de analyse is om vanuit een inside-out- en outside-in-perspectief archetypische patronen van je organisatie bloot te leggen. Vervolgens ga je op basis daarvan mogelijke merkroutes ontwikkelen en bespreken. Nadat je een keuze voor een specifieke route hebt gemaakt, ligt de weg vrij om deze nog verder in te kleuren. Vervolgens is het zaak om de informatie te vertalen naar een merkverhaal. Hierin komt de merkidentiteit in woord en beeld tot leven. De laatste stap is om de merkidentiteit te vertalen naar concrete richtlijnen voor de manifestaties van het merk. Je hebt nu je merkkompas voor jouw organisatie gereed en hebt de basis gelegd om merkgedreven te gaan opereren.

Stap 1: De analyse

Deze stap kent drie onderdelen: er wordt een strategische analyse uitgevoerd, er ontstaan archetypische patronen en er wordt een keuze gemaakt voor uit te werken merkroutes. Ik zal dit proces nader toelichten.

image

Figuur 54: Stap 1: De analyse

Strategische analyse

Het eerste onderdeel is het uitvoeren van een strategische analyse. Het doel van deze analyse is om een goed beeld te krijgen van onder meer:

  • De (belangrijkste) trends en ontwikkelingen in de markt.
  • De strategische ambities en koers van de organisatie.
  • De historie van de organisatie en eventuele mijlpalen in de tijd.
  • De unieke competenties en cultuur van de organisatie.
  • De wensen en behoeften van de doelgroep.
  • De merkbeleving bij de verschillende stakeholders.
  • Het concurrentieveld (wie zijn concurrenten en waarin blinken zij uit?).

Dit zijn in principe de gebruikelijke onderdelen die je onderzoekt bij het ontwikkelen van een merk. Het spreekt daarbij voor zich dat deze analyse net zo uitgebreid kan zijn als wenselijk. Ik adviseer je om de analyse door een zogeheten merkbril te bekijken. Je moet jezelf voortdurend afvragen of de informatie relevant is om tot het merkkompas te komen. Toewerken naar een merkkompas is een exercitie waarbij de puzzelstukjes op enig moment op hun plek vallen en er een totaalbeeld ontstaat. Het gaat er in deze stap dan ook om dat je begrijpt hoe de verschillende onderdelen elkaar beïnvloeden. Het is op zichzelf niet interessant om het verleden van een organisatie in beeld te hebben. In het verleden behaalde resultaten bieden immers geen garantie voor de toekomst. Wel is het zinvol om te begrijpen vanuit welke denkbeelden er door de jaren heen is gehandeld, welke cultuur en vaardigheden er daardoor zijn ontstaan, waarom de organisatie nu staat waar ze staat en welke ideeën er bestaan richting de nabije toekomst. Je doet er goed aan om – naast het bestuderen van strategische rapporten en marktonderzoeken en dergelijke – gesprekken te voeren met je collega’s. Het is een zeer effectieve manier om tussen de regels van de rapporten door te lezen en de werkelijke drijfveren en aspiraties boven water te krijgen. In figuur 55 staat een voorbeeld van een gesprekspuntenlijst, die je als leidraad kunt gebruiken voor de gesprekken.

GESPREKSPUNTENLIJST

1. Introductie

  • Korte uitleg over het proces, wat we gaan doen, deliverables en verwachtingen.
  • Waarmee en voor wie gaat de nieuwe merkidentiteit helpen?
  • Wat is de aanleiding voor de ontwikkeling van de merkidentiteit?
  • Waarin schiet de huidige merkidentiteit tekort?

2.Over uw organisatie

  • Vertel kort de historie van uw organisatie, welk pad heeft ze tot dusver bewandeld?
  • Wat zijn wat u betreft mijlpalen in de geschiedenis van uw organisatie?
  • Wat maakt uw organisatie zo bijzonder? Wat zijn unieke en kenmerkende kwaliteiten?
  • Hoe zou u de cultuur c.q. het karakter van uw organisatie willen beschrijven?

3.Over de markt

  • Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen in de markt?
  • Hoe zijn jullie in staat om daarop in te spelen?
  • Waar komt de komende jaren de strategische groei vandaan?
  • Wat (welke beweging) is daarvoor nodig om die groei te realiseren?
  • Welke barrières staan er mogelijk in de weg?

4.Over de doelgroep

  • Wie is/zijn jullie doelgroepen en waar ligt de focus?
  • Wat kenmerkt die doelgroepen (attitude, ambities, enz.)?
  • Wat zoeken ze in de relatie met uw organisatie?
  • Wat waarderen ze in uw organisatie en waar is ‘room for improvement’?
  • Welke behoefte(n) vervult uw organisatie voor uw stakeholders?
  • Wat vertelt een klant mij over jullie organisatie?

5.Over de concurrentie

  • Hoe ziet het concurrentieveld er uit?
  • Wie zijn concurrenten en waarin blinken zij uit t.o.v. uw organisatie.
  • Waarop onderscheiden wij ons c.q. zijn we uniek t.o.v. de concurrentie?

6  Merkvragen / projectieve technieken

  • Als uw organisatie een persoon / merk / symbool zou zijn, wie of welk zou dat dan zijn? Nu en in de toekomst?
  • Welke persoonlijkheidseigenschappen zou je aan uw organisatie willen toedichten?
  • Welke (merk)waarden hanteren jullie momenteel in de organisatie?

7.Ter afronding

  • Waar staat uw organisatie over vijf jaar?
  • Wat gaat de wereld missen als uw organisatie er niet meer zou zijn?
  • Wat is de grootste horde die we op weg daar naartoe moeten nemen?

Figuur 55: Voorbeeld van een gesprekspuntenlijst

Nu denk je wellicht: ‘Waarom moet ik zo’n uitgebreide analyse doen? Ik weet heus wel wat er speelt, want ik loop al vele jaren mee binnen deze organisatie. Ik voel nou niet echt de behoefte om dat allemaal nog eens op papier te gaan zetten. Kan ik niet direct door naar de volgende stap?’ Ik kan mij deze gedachte voorstellen. Tegelijkertijd zit hier nou net de crux om tot een goed gedefinieerd merkkompas te komen! Door dit onderdeel te doorlopen dwing je jezelf (en je collega’s) om de situatie van je organisatie te expliciteren. Door iets op papier te zetten, dwing je jezelf tot scherpte. Er alleen over praten is te vrijblijvend. Bovendien – zo is mijn ervaring – ben je sneller in staat om verbanden te leggen, knelpunten waar te nemen en tot diepere inzichten te komen, als er iets op papier staat. Daarnaast komen ze in een latere fase van pas als bouwstenen om het merkkompas te ontwikkelen. Je doet er dus goed aan om een analyse te doen en de bevindingen ervan te expliciteren, bijvoorbeeld in een PowerPointpresentatie. Neem hier de tijd om alleen de essentie te pakken van wat je allemaal gehoord en geleerd hebt en ga niet te werk onder het motto ‘Ik schrijf je een lange brief, want ik heb geen tijd voor een korte’. Streef ernaar om op een beperkt aantal slides de unieke kerninzichten te benoemen.

Archetypische patronen

De terugkoppeling van de strategische analyse vindt bij voorkeur plaats in een werksessie. Ze biedt zo voldoende ruimte om de bevindingen met je collega’s te bespreken. Bovendien ontstaat er een natuurlijke brug naar het tweede onderdeel van deze stap: het herkennen van archetypische patronen. Vanuit de strategische analyse ga je nu dus een vertaalslag naar de archetypen maken. De vraag ‘Wat zie je in jullie markt gebeuren en hoe reageert jullie organisatie daar (idealiter) op?’ ga je nu door een archetypische bril verkennen. Je zult zien dat je bepaalde patronen gaat ontdekken. In figuur 56 zie je een eenvoudig voorbeeld van de manier waarop er een vertaalslag is gemaakt van de strategische analyse naar de archetypen. Het gebruik van de archetypen helpt je om de dynamiek, die je bij de strategische analyse gevangen hebt, nog beter te duiden, omdat je ze op basis van de archetypische drijfveren en aspiraties inzichtelijk maakt.

In dit voorbeeld blijkt dat er meerdere archetypische patronen in de organisatie aanwezig zijn. Vanuit een analysefase is dat niet vreemd en zelfs prettig om te constateren. Je zit namelijk nog in de fase dat je alle opties open kunt en moet houden. Je uitdaging is nu om met je collega’s de aanwezige patronen te bespreken en tot de kern van je organisatie door te dringen. Het gaat er in deze fase vooral om dat je kijkt waar de werkelijke meerwaarde van je organisatie ligt. In dit voorbeeld werd tijdens de discussie duidelijk dat de elementen van de Verzorger voortkomen uit het feit dat de organisatie zich in de zorgsector begeeft en dus van nature zorgzaam is en mensen wil helpen. Datzelfde gold ook voor de Loyalist. De organisatie wil voor veel mensen toegankelijk en bereikbaar zijn. Daar zat echter niet hun unieke meerwaarde opgesloten. Die lag bij de Strijder. Dat kwam door de rol die de organisatie in de zorgketen vervulde. In haar ambitie om betere zorg te kunnen verlenen ging de organisatie letterlijk voorop in de keten van zorgverleners. Ze was hierdoor voortdurend in staat om met doelgerichte innovaties te komen en doorbraken in het zorgaanbod te forceren.

Keuze voor merkroutes

De discussie met elkaar helpt dus om de meerwaarde van je organisatie vanuit archetypische drijfveren en aspiraties te verklaren. Hiermee komt direct het derde onderdeel van deze fase in beeld. Er moet een keuze worden gemaakt voor een of meer archetypische routes om die verder uit te werken. Hoe je zo’n merkroute uitwerkt, bespreek ik in de volgende paragraaf. Ik adviseer je om kritisch te zijn op het aantal uit te werken archetypische merkroutes. In het voorbeeld werd tijdens de sessie duidelijk dat we alleen maar het scenario van de Strijder verder hoefden uit werken. Soms is het niet zo duidelijk en zal je meerdere routes moeten uitwerken. Houd daarbij een maximum van drie merkroutes aan. Het bouwen van een betekenisvol merk vraagt om scherpe keuzes en dat begint al in deze eerste stap!

image

Figuur 56: Voorbeeld van een archetypische analyse

Stap 2: Merkroutes verkennen

Nu de analysefase erop zit, zet je geleidelijk een stap richting merkcreatie. Het doel van deze tweede stap is om vanuit de gekozen archetypen het potentieel van de mogelijke merkroutes te verkennen. De vraag die hier centraal staat, luidt: hoe zou het merkverhaal van de organisatie eruit komen te zien vanuit dit archetype? In wezen bestaat deze stap uit drie onderdelen: het ontwikkelen van de merkroutes, het bespreken ervan en het kiezen van een finale merkroute.

Merkroutes ontwikkelen

De eerste uitdaging is om op hoofdlijnen een merkverhaal op te tekenen dat op basis van een bepaald archetype gestalte krijgt. De bouwstenen hiervoor zijn, als het goed is, aangereikt in de analysefase. De kunst bij het ontwikkelen van zo’n route is om een archetypische bril op te zetten en een voorzet te doen voor de visie, missie, belofte en waarden van de organisatie. In deze fase hoef je nog geen mooie volzinnen op te schrijven. Een korte concepttekst – eventueel ondersteund met beelden – volstaat vaak al om een route tot leven te brengen en de consequenties van die richting zichtbaar te maken. Met het ontwikkelen van dit soort merkroutes merk je dat je organisatie kleur gaat bekennen. Je zult tijdens de werksessie merken dat dit de nodige emoties losmaakt bij de mensen. De merkroutes schetsen namelijk de eerste contouren van hoe het merk eruit kan komen te zien. Tevens wordt direct hun potentieel zichtbaar.

image

Figuur 57: Stap 2: Merkroutes verkennen

Merkroutes bespreken

Dat brengt mij tot de tweede uitdaging in deze fase: de evaluatie. Ik adviseer je hierbij twee benaderingen. De eerste betreft een gezamenlijke discussie, waarin iedereen vrij kan reflecteren op de gepresenteerde routes. Vragen die je hier kunt stellen, zijn:

  • Hoe komt de merkroute over?
  • Wat spreekt je erin aan en wat minder?
  • Welke mogelijkheden en potentiële bezwaren zie je?
  • Wat ontbreekt nog in deze merkroute?
  • Wat zou je anders willen zien?

De tweede benadering bij het bespreken van de merkroutes is formeel van aard. Hier leg je het accent op vragen als:

  • Past de merkroute bij de strategische ambities?
  • Past de merkroute bij de huidige cultuur?
  • Past de merkroute bij de gewenste cultuur?
  • Is de merkroute relevant voor de verschillende stakeholders?
  • Is de merkroute onderscheidend ten opzichte van onze concurrenten?
  • Kunnen we deze merkroute waarmaken?
  • Is de merkroute inspirerend?

De bespreking van de merkroutes levert je vaak een enorme schat aan informatie op die soms ook nog helpt om de strategie van een organisatie aan te scherpen, mocht dat nodig zijn. Zo kan tijdens jullie discussie naar voren komen dat de organisatie sterk in ontwikkeling is en dat die beweging beter aansluit bij de ene archetypische merkroute dan bij de andere. Door plenair met elkaar dit soort observaties te plegen, ontstaat er een collectief beeld van de aantrekkelijkheid en haalbaarheid van de verschillende merkroutes. Onder aantrekkelijkheid versta ik in dit geval aspecten als de marktkansen van de route en de inspiratie die ervan uitgaat. Haalbaarheid gaat over de vraag of een organisatie in staat is om de merkroute ook daadwerkelijk waar te maken. In theorie moet natuurlijk elke route haalbaar zijn voor de organisatie, anders is er bij de analyse iets verkeerd gegaan. Maar het kan zo zijn dat de ene route een grotere ontwikkelingsopgave vergt dan de andere. Daar is op zichzelf niks mis mee. Het is echter wel goed om dit tijdens de evaluatie naar elkaar uit te spreken.

Merkroute kiezen

Vanuit de evaluatie moet er een keuze voor een specifieke merkroute worden gemaakt. Dat brengt mij tot de laatste uitdaging van deze stap: het bepalen van de voorkeursroute. Je zult tijdens de evaluatie mogelijk al merken dat er een winnaar uit de bus komt: een merkroute die het meeste potentieel lijkt te hebben. Het is prima om dat op een organische wijze tot stand te laten komen, al moet je er wel voor waken dat je te snel ‘ja’ zegt op een merkroute. Zorg er in elk geval voor dat je altijd op onderbouwde wijze voor een merkroute kiest. Expliciteer het buikgevoel. Dat komt bovendien van pas als je op een later moment je verhaal nog eens moet presenteren, bijvoorbeeld aan de directie. Soms is het lastiger om een voorkeur te bepalen. In dat geval kun je ervoor kiezen om formeel te stemmen, eventueel geholpen door de gestelde vragen (zie pagina 202). Hoe dan ook, er zal een keuze voor een merkroute moeten vallen. Deze zal in de volgende stap verder worden uitgewerkt.

Ter afronding van deze stap en in het bijzonder de afronding van de werksessie waarin je een keuze hebt gemaakt voor een merkroute nog een laatste opmerking. De gezamenlijke evaluatie van de verschillende merkroutes levert vaak nog een schat aan informatie op. Denk hierbij aan aanvullingen op de winnende merkroute. Ook kunnen elementen uit andere merkroutes tot de verbeelding spreken en het waard zijn om mee te nemen naar de volgende stap. In het voorbeeld van de hulpverlenersorganisatie werd bijvoorbeeld gesteld dat de zorgzaamheid (van de Verzorger) en de toegankelijkheid (van de Loyalist) belangrijke elementen zijn om mee te nemen bij het verder ontwikkelen van het Strijder-scenario. Op zich is dat prima, als dat een onlosmakelijk onderdeel van je organisatie uitmaakt. Het is echter niet de bedoeling om een complete mix van de drie merkroutes te maken. Dan ondermijn je het werken met archetypen en is het onmogelijk om een scherp merkprofiel te ontwikkelen!

Tot slot, je bent als het goed is in deze stap op onderbouwde wijze tot een keuze voor een merkroute gekomen en hebt eventueel aanvullende elementen benoemd die je wilt meenemen naar de volgende stap: het verrijken van de merkroute.

image

Figuur 58: Stap 3: Merkroute verrijken

Stap 3: Merkroute verrijken

Na de keuze voor een merkroute in de vorige stap, sta je nu voor de mooie uitdaging om toe te werken naar een merkverhaal dat strategisch logisch is en waar ook de nodige emotie in zit. Er moet een brug geslagen worden tussen beide werelden en daar is deze fase voor bedoeld. Hier wordt duidelijk met wat ik aan het begin van dit boek bedoelde met de mooie titel The Science and Art of Branding van Giep Franzen en Sandra Moriarty. Je verbindt in deze stap een analytische benadering met een creatieve, conceptuele benadering. De opdracht in deze stap luidt: Geef op kernachtige, inspirerende en geïntegreerde wijze weer waar jouw merk voor staat. Er zijn talloze manieren te bedenken om dit te doen. Een daarvan is om samen met je collega’s een moodboard te ontwikkelen. Hierin kun je het gewenste gevoel van de te ontwikkelen merkidentiteit in woord en beeld tot leven brengen. De reden om nu pas in proces hiermee aan de slag te gaan is de volgende. De merkroutes bevatten vaak een strategisch element. Daarover moet eerst een beslissing worden genomen, voordat je verder kunt met het merk. Als die piketpaal eenmaal geslagen is, dan geeft de gekozen merkroute de juiste richting aan het te ontwikkelen moodboard. De opdracht die je nu kunt geven, luidt: Maak een moodboard dat:

 

  • In lijn is met onze strategie.
  • Recht doet aan onze gewenste cultuur en competenties.
  • Onze persoonlijkheid en drijfveren duidt.
  • Laat zien hoe we de relatie met onze stakeholders zien.
  • Onze unieke vaardigheden verbeeldt.
  • Onze ontwikkelopgave blootlegt.

Figuur 59 toont het moodboard van een Strijdend merk. Tijdens de bespreking ervan kwam op fraaie wijze naar voren op welke wijze de organisatie zichzelf wil manifesteren in de markt. Een gedreven partij, waarbij winnen en scoren belangrijk zijn, maar waar de focus wel op de teamprestatie ligt (met z’n allen om de beker). De eend met de kuikentjes erachteraan staat daarbij symbool voor de ambitie om continu voorop te lopen in de markt. Om dat te kunnen realiseren is het van belang om alert te zijn en relevante ontwikkelingen in de markt in de gaten te houden (oog en uil). De organisatie ziet zichzelf als een adelaar boven de markt hangen, op zoek naar kansen. Creativiteit, passie en vindingrijkheid zijn daarbij nodig om tot vernieuwende en winstgevende oplossingen te komen.

image

Figuur 59: Moodboard van een Strijdend merk

Het is ook heel goed mogelijk om in groepjes uiteen te gaan en meerdere moodboards te maken. Bij een Wijs merk leverde dit prachtige resultaten op. De groepen bleken onbewust vanuit verschillende invalshoeken aan de slag te zijn gegaan met de opdracht. Het leverde drie moodboards op die elkaar mooi aanvulden en een fraai totaalbeeld gaven ten behoeve van de gewenste merkidentiteit. De eerste groep zoomde in op de essentie van het Wijze merk dat zij wilden zijn. Zij zagen hun werk als een combinatie van science en art, waarbij de wetenschap stond voor hun hoogwaardige kennis en complexiteit en kunst juist de ogenschijnlijke eenvoud en schoonheid benadrukte. Juist in die combinatie zag deze groep de meerwaarde: in staat zijn om binnen de complexiteit en talloze mogelijkheden die ze vanuit hun kennis en vaardigheden mogelijk maken de schoonheid zien van oplossingen die de meeste meerwaarde voor de klant opleveren. De tweede groep legde de focus op het klantproces. Hier werd zichtbaar dat de organisatie bezig was met hard werken en veel in de cijfers zitten, terwijl ze met hun oplossingen kleur in het dagelijks leven van mensen brengen. Hun moodboard liet een transformatie van zwart-wit naar kleur zien, waarbij aspecten als trots en de uitnodiging om anders te gaan denken naar voren kwamen. De derde groep plaatste de identiteit in tijdsperspectief. Ze maakte zo zichtbaar waar de organisatie vandaan kwam, waar ze nu staat en wat richting de toekomst de gewenste profilering is. Ook hier kwamen weer aspecten als trots en vakmanschap om de hoek kijken, maar ook de valkuil van de organisatie om te intern gefocust te zijn. In dit moodboard kwam bovendien naar voren dat het hoog tijd werd dat de organisatie haar successen durft te vieren (en ze niet als normaal beschouwt) en meer in contact treedt met haar omgeving om gezamenlijk meerwaarde te creëren. De sessie was zeer waardevol. Er waren niet alleen drie mooie moodboards gecreëerd. Er waren ook enorm veel emoties vrijgekomen. Er was bij de medewerkers een collectief gevoel van trots en opluchting voelbaar. De moodboards waren een bevestiging van het moois waartoe de organisatie in staat is. Het leverde een gevoel van trots op om bij deze organisatie te werken. Een gevoel dat bij sommige medewerkers diep verstopt zat.

Het maken van een moodboard vormt een mooie aanvulling op je voorgaande stappen. Er ontstaan vaak nog extra ideeën en inzichten om de merkidentiteit te ontwikkelen en het creëert een positieve dynamiek bij de medewerkers. Daarnaast begin je in deze fase los te komen van het generieke archetype en ontstaat er een meer specifiek merkbeeld dat recht doet aan de uniciteit van je organisatie. Dit is de fase waarin je het concept van de archetypen geleidelijk kunt loslaten. Er is nu een eigen merkroute ontwikkeld, die het verdient om uitgewerkt te worden in een helder merkverhaal. Dat is de volgende stap.

Stap 4: Merkverhaal ontwikkelen

De voorgaande drie stappen dienen als opmaat naar het merkkompas. De laatste twee stappen in het proces vormen samen dit kompas. In deze stap ontwikkel je het merkverhaal. Je kunt dit de merkidentiteit noemen. De laatste stap, die ik in de volgende paragraaf zal bespreken, betreft een concrete vertaling van de merkidentiteit naar de manifestaties van het merk. Door deze twee elementen met elkaar te verbinden heb je een merkkompas, waarbij het meer abstracte merkverhaal geconcretiseerd is. In termen van Sinek: in het eerste deel is de why van het merk verwoord en in het tweede deel de how, zodat de what gericht kan worden ontwikkeld. Het merkkompas dient als een strategisch brondocument, van waaruit vervolgens allerlei activiteiten kunnen worden geïnitieerd. Dit stelt logischerwijs een aantal eisen aan het merkkompas. Ik benoem de belangrijkste. Het merkkompas moet:

image

Figuur 60: Stap 4: Merkverhaal ontwikkelen

  • Inspireren en enthousiasmeren.
  • De uniciteit van de organisatie weergeven.
  • Samenhangend zijn.
  • Begrijpelijk zijn.
  • Richtinggevend zijn.
  • Handvatten voor de dagelijkse operatie aanreiken.

Met deze uitgangspunten in gedachten nodig ik je uit om met het eerste deel van je merkkompas, de merkidentiteit, aan de slag te gaan. Het is hier de kunst om op basis van alle informatie van de voorgaande stappen tot een inspirerend en samenhangend merkverhaal te komen dat recht doet aan de ambities en ideeën die zijn uitgesproken.

Als opzet voor je merkverhaal kun je de volgende structuur hanteren:

  • Roots
  • Visie
  • Missie
  • Doelgroep
  • Rol
  • Filosofie
  • Essentie
  • Merkwaarden.

Op zich is deze opzet geen vast stramien en het staat je geheel vrij om bepaalde onderdelen toe te voegen of weg te laten. Ook is het mogelijk om de volgorde te wijzigen. Het is wel handig om het verhaal met de roots, visie en missie te beginnen. Daarna hangt het vaak van je verhaal af of het handiger is om eerst de eigen rol en filosofie te definiëren of dat het beter is om eerst de doelgroep te beschrijven. In het geval van een start-up kun je de roots (die je nog niet hebt) vervangen door bijvoorbeeld de aanleiding (waarom ben je gestart?). Ik licht hierna de verschillende onderdelen van de merkidentiteit kort toe, zodat je een beeld krijgt van wat je hier kunt opschrijven.

Roots

Voor merken die al langer dan vandaag op de markt zijn is het raadzaam en leuk om op enige wijze naar het verleden te verwijzen. Vaak kun je hier iets bijzonders kwijt over de aanleiding van de oprichter(s) om te starten. De uitdaging is om het verhaal van het verleden zo op te schrijven dat de meerwaarde ervan in het nu zichtbaar is.

Visie

Onder de visie versta ik de (tijdloze) kijk van de organisatie op de wereld. Wat zie je als organisatie gebeuren en wat vind je ervan? De visie van IKEA is bijvoorbeeld dat design waardeloos is als het slechts toegankelijk is voor de happy few. In de visie zit dus een zekere mate van stellingname. Die is nodig om scherpte in de merkidentiteit te krijgen.

Missie

In de missie geef je vervolgens aan welke opdracht het merk voor zichzelf definieert op basis van de visie. In het geval van IKEA is dat het democratiseren van design. Het is belangrijk om de missie niet in de trant van ‘We willen het meest innovatieve bedrijf zijn’ te beschrijven, maar om aan te geven wat de geboden meerwaarde voor de klant is.

Doelgroep

Geef hier een beschrijving van je doelgroep. Probeer aan te geven wat het belangrijkste inzicht is, waarop de relatie is gestoeld. Welk probleem of uitdaging lost je merk voor de klant op? Hoe zou je de mentaliteit van de klant willen omschrijven en vanuit welke drijfveren en aspiraties voelt deze zich met jouw merk verbonden?

Rol

Hoe ziet het merk zichzelf in de relatie met de doelgroep? Is het merk bijvoorbeeld een uitdager, zoals Nike dat is? Soms werkt het ook om de rol via een icoon, bijvoorbeeld Leonardo da Vinci, te benoemen. Het nadeel hiervan is wel dat de identiteit van iemand anders wordt gebruikt om je eigen rol te duiden.

Filosofie

In het verlengde van de rol is het bedenken van een filosofie een leuke en luchtige manier om op te schrijven ‘Hoe wij het hier doen’. Voor een Strijdend merk kan dat bijvoorbeeld ‘Waar een wil is, is een weg’ zijn. Zo geef je aan dat medewerkers niet snel opgeven als ze een bepaald doel voor ogen hebben.

Essentie

De kunst bij de essentie is om kernachtig te beschrijven wat de exacte meerwaarde is voor de doelgroep. Soms vloeit deze rechtstreeks voort uit de missie, zoals het geval is bij IKEA’s betaalbaar design. Een essentie is niet hetzelfde als een pay-off. De essentie vormt een duurzaam element van de merkidentiteit, terwijl een pay-off vaak van tijdelijke aard is.

Merkwaarden

Bij het benoemen van de merkwaarden is het van groot belang dat deze in dienst staan van de essentie. Eigenlijk is de vraag: welke waarden heeft je merk nodig om zijn essentie waar te maken? Streef naar 3-5 waarden om het overzichtelijk en begrijpelijk te houden en om er straks ook echt mee aan de slag te kunnen gaan in je organisatie.

De kunst is om per onderdeel kort en bondig de essentie op te schrijven, zodat er een compleet verhaal ontstaat dat verankerd is in de strategie van de organisatie. Idealiter wordt het verhaal mooi vormgegeven, zodat woord en beeld elkaar versterken en er echt een merkwereld ontstaat. In een werksessie is het mogelijk om de merkidentiteit te bespreken en te kijken waar ruimte ligt om het verhaal nog verder aan te scherpen. In deze fase wordt de basis gelegd om richtlijnen voor de manifestaties van het merk te kunnen opstellen.

image

Figuur 61: Stap 5: Merkrichtlijnen opstellen

Stap 5: Merkrichtlijnen opstellen

Met de gedefinieerde merkidentiteit heb je een inspirerend merkverhaal, waarmee je merkgedreven kunt opereren. De laatste stap daartoe is om richtlijnen op te stellen voor de belangrijkste manifestaties van je merk. Met andere woorden, wat betekent de merkidentiteit voor bijvoorbeeld:

  • De medewerkers in de organisatie (= cultuur)?
  • De te ontwikkelen producten en diensten (= innovatie)?
  • Onze profilering (= communicatie)?
  • De wijze waarop we klanten te woord staan (= callcenter)?
  • De inrichting van onze winkels c.q. service centers (= winkelbeleving)?

Bepaal welke manifestaties voor jouw merk relevant zijn en kijk met welke je aan de slag wilt gaan. Ik adviseer je daarbij om dit in samenwerking met de betreffende afdeling te doen. Neem met elkaar de merkidentiteit bij de hand en probeer in kaart te brengen wat de betekenis ervan is voor de betreffende manifestatie. Je kunt overwegen om dit aan de hand van de merkwaarden te doen. Op basis van het hele merkverhaal kun je dan per merkwaarde aangeven wat de betekenis ervan is voor bijvoorbeeld de cultuur (zie figuur 62).

Op basis van deze grid is het vervolgens mogelijk om met elkaar na te denken over de mogelijke implicaties ervan. In feite kun je jezelf daarbij vier vragen stellen:

  1. Wat doen we op basis van het bovenstaande momenteel goed?
  2. Wat kunnen we morgen direct anders doen?
  3. Wat is wenselijk om te veranderen, maar vergt een langere adem?
  4. Wat zijn compleet nieuwe mogelijkheden om te ontwikkelen?

image

Figuur 62: Vertaling van de betekenis van de merkwaarden voor de cultuur

Met de eerste vraag speel je in op het feit dat er vaak al veel dingen goed gaan en dus niet hoeven te veranderen. Een inventarisatie hiervan kan tot de herontdekking leiden van mooie aspecten die de organisatie voor lief neemt, terwijl die vanuit de merkgedachte zeer relevant zijn om onder de aandacht te brengen. Met de tweede vraag benoem je het laaghangend fruit. Welke kleine aanpassingen kun je doen die direct zullen bijdragen aan de merkbeleving? In het verlengde hiervan ligt de derde vraag. Het lukt niet altijd om een goed idee direct uit te voeren. De verandering is te complex om overnight door te voeren. Noteer ze en kijk of je er later in de tijd op terug kunt komen. De vierde vraag ligt meer op het vlak van echte innovatie en vergt een gestructureerde benadering. Ik beperk me tot stellen van de vier vragen om te laten zien dat het mogelijk is om vanuit het merkgedachtegoed te innoveren. Het is hartstikke leuk en inspirerend om dit met je collega’s van de betreffende afdeling te doen en het levert vaak een schat aan praktische ideeën op. Bovendien zet je hiermee direct de eerste stap om merkgedreven te gaan opereren.

Het Merkkompas als strategisch brondocument

Met alle informatie bij elkaar, de merkidentiteit en de concrete richtlijnen, is het merkkompas compleet (zie figuur 63). Als strategisch brondocument helpt dit kompas je om merkgedreven te gaan opereren. Papier is echter geduldig en dus zal er op basis van dit document actie moeten worden ondernomen. Denk hierbij aan het ontwikkelen van een klantenreis, het uitvoeren van een living the brand-programma of het ontwikkelen van een communicatiecampagne. Dit merkkompas helpt je om geïnspireerd en gericht aan de slag te gaan met je eigen merk!

image

Figuur 63: Voorbeeld merkkompas Belasting & Douane Museum

Om het merk tot leven te laten komen heb je wellicht de behoefte om het merkkompas te printen en aan je collega’s uit te delen. Ik vind dat een leuk idee, maar adviseer je om onderscheid te maken tussen een merkkompas en een merkpaspoort. Het merkkompas beschouw ik als het strategische brondocument en dit vind ik niet geschikt om uit te delen. Het merkpaspoort zie ik als afgeleide daarvan en dat is wel heel geschikt om uit te delen. Hierin heb je de ruimte om onderdelen uit het merkkompas terug te laten komen en die eventueel aan te vullen met andere belangrijke of leuke informatie. Denk hierbij aan verhalen van medewerkers of klanten of belangrijke facts & figures over de organisatie.

Tot slot

In dit hoofdstuk heb ik een concreet stappenplan aangereikt, zodat je zelf met je merk aan de slag kunt gaan. Ik heb daarmee een brug geslagen tussen een uitgebreide uitleg van de archetypen in deel 1 van dit boek en het gebruik ervan in de dagelijkse praktijk. Door op deze wijze de theorie met de praktijk te verbinden hoop ik dat je a) de meerwaarde van de archetypen ziet als middel om een betekenisvol merk te ontwikkelen, b) geïnspireerd bent geraakt om met de archetypen aan de slag te gaan en c) nu de tools in handen hebt om zelf op gestructureerde wijze een merkproject te doorlopen met als klinkend resultaat een merkkompas voor jouw organisatie.

 

Log in om verder te lezen

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit hoofdstuk

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst