10
Effectief communiceren met stakeholders

10.1 Inleiding

Iedere onderneming heeft in principe te maken met vijf opzichzelfstaande stakeholders. Dit is gebaseerd op het linkage-model van Grunig en Hunt (1984). Volgens deze Amerikaanse auteurs heeft ieder bedrijf te maken met enabling linkages: groepen waar men het sterkst van afhankelijk is aangezien zij kunnen beslissen over het al dan niet continueren van de bedrijfsactiviteiten. Meestal zijn dit aandeelhouders of andere financiële belangengroepen. Communicatie met hen vindt plaats door specialisten op het gebied investor relations. Cruciale stakeholders zijn natuurlijk ook de eigen medewerkers (door Grunig en Hunt functional input linkages genoemd). Contact met hen verloopt via specialisten op het gebied van interne communicatie, meestal in samenwerking met de humanresourcesafdeling. Klanten (functional output linkages) krijgen kwantitatief gezien veelal de meeste aandacht in de communicatie. Zij worden vooral benaderd vanuit de marketing(communicatie)afdeling. Dit boek gaat in op het concept experience marketing, aangezien deze relatief nieuwe visie op marketing(communicatie) het dichtst aansluit bij de eisen die corporate communication aan de organisatie stelt. Communicatie met normative linkages (groepen die soms concurrent en soms je bondgenoot zijn) is de taak van publicaffairsspecialisten. Ten slotte zijn er nog de diffused linkages, doelgroepen waar de meeste organisaties zo min mogelijk mee in aanraking willen komen, zoals actiegroepen en ngo’s. Dit is het aandachtsgebied van specialisten op het gebied van issuesmanagement. Meestal zoeken diffused linkages zelf contact met de organisatie, maar tegenwoordig worden gevestigde namen uit de actievoerende ngo-wereld ook actief – of beter: proactief – benaderd door grote bedrijven en in een vroeg stadium bij de besluitvorming betrokken. Gezien de sterke overlap tussen de normative en de diffused linkages komen initiatieven in hun richting vaak van dezelfde communicatiespecialisten. Soms spreekt men van public affairs, soms van public relations, maar in alle gevallen maakt men gebruik van de technieken op het gebied van issuesmanagement.

Communicatie met al deze verschillende doelgroepen kan natuurlijk nooit op een zelfde wijze plaatsvinden. De onderwerpen waarover gecommuniceerd moet worden, verschillen per groep en hun interesse in informatie over de company behind the brand verschilt enorm. Desalniettemin zou de sustainable corporate story naar mijn mening een centrale rol moeten spelen bij de communicatie met al deze doelgroepen. Consistentie vergroot immers aanzienlijk de kans op bekendheid met en waardering voor een organisatie. Herhaling van de kernboodschap is dan een uitstekend middel. Starre uniformiteit is niet gewenst; wel is het noodzakelijk dat iedere specialist zich laat inspireren door de basisgedachte van de sustainable corporate story. Dit verhaal vormt als het ware de rode draad die door alle vormen van communicatie dient te lopen. Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven (zie figuur 10.1).

Figuur 10.1Samenhang in alle vormen van communicatie met behulp van een sustainable corporate story

In de nu volgende paragrafen zal een korte typering worden gegeven van vijf specialisaties op communicatiegebied: investor relations, interne communicatie, experience marketing, public affairs en issuesmanagement.

10.2 Investor Relations; de rol van financiële communicatie

General Electric begon al in 1952, als eerste bedrijf ter wereld, met een gespecialiseerde afdeling Investor relations (IR). Toch zijn er pas in de laatste vijftien jaar serieuze publicaties over deze nieuwe vorm van communicatie verschenen. Waarschijnlijk is een verklaring hiervoor dat kennis en kunde op het gebied van IR vereist dat men zowel op financieel gebied als op communicatiegebied deskundig is. Helaas blijkt dit in de praktijk een lastige combinatie. Een andere reden is het geloof dat sommigen hebben in de zogeheten efficient markets hypothesis. De hypothese stelt dat de prijs van een aandeel van een bedrijf tot stand komt op basis van alle beschikbare informatie die er is. Dergelijke informatie moet kosteloos overal verkrijgbaar en gemakkelijk te begrijpen zijn. Extra inspanningen die bedrijven zich moeten getroosten om via IR het bedrijf aan de man te brengen, zijn in deze opvatting dus overbodig. Hoewel er wel auteurs zijn die deze hypothese steunen, laat de meerderheid van de literatuur zien dat deze condities zich in werkelijkheid zelden of nooit voordoen (Dreman, 2001). Daarom is er wel degelijk behoefte aan een actieve benadering om informatie op financieel gebied zo toegankelijk mogelijk te maken door een goed functionerende IR-afdeling. In de wetenschappelijke literatuur is geleidelijk steeds meer informatie te vinden over de voorwaarden waaraan een bedrijf moet voldoen om effectief met financiële doelgroepen te communiceren. In deze paragraaf ga ik alleen in op de hoofdlijnen van deze voorwaarden. Meer details zijn te vinden op de website van de London Stock Exchange (www.londonstockexchange.com) en in de boeken van Marcus en Wallace (1997) en Rieves en Lefebre (2002).

Definities van investor relations

De opvattingen over wat IR is lopen sterk uiteen. De Nederlandse Vereniging voor Investor Relations (NEVIR) definieert IR bijvoorbeeld als ‘het op een consistente wijze opbouwen en onderhouden van relaties met bestaande en potentiële kapitaalverschaffers’. Thönissen (2003) ziet IR als ‘meeting information disclosure obligations as opposed upon the company by capital market institutions and authorities, creating a favorable starting point with present and potential investors and their interme diairies’. De London Stock Exchange (2001) beschrijft IR als ‘an investor-targeted “spearhead” in establishing a broader positive image for the company’. Er zitten duidelijk drie dimensies in de verschillende definities van IR, te weten:

• voldoen aan de formele verplichtingen;

• goed vertrekpunt creëren waardoor op langere termijn een vruchtbare relatie ontstaat (blijft) met financiële doelgroepen;

• een bewuste bijdrage leveren aan het bouwen en behouden van een goede reputatie van de onderneming in het algemeen.

Dit laatste aspect krijgt binnen IR veelal slechts beperkt aandacht. Uit onderzoek (Fryxell & Wang, 1994; Fombrun & Van Riel, 2004) is echter bekend dat er een duidelijk verband is tussen de waardering van publieksgroepen voor de organisatie in het algemeen en voor haar financiële prestaties. Een geïsoleerde aanpak van IR is uiteindelijk rampzalig voor de overall waardering van het bedrijf. De tot voor kort zo populaire shareholder value-focus van ondernemingen is wat dat betreft na de wereldwijde financiële crisis gelukkig op grote schaal vervangen door stakeholder value. Hierdoor behoort de al te eenzijdige toespitsing van corporate communication op financiële doelgroepen tot het verleden. Het moge echter duidelijk zijn dat IR vanzelfsprekend wel een van de kerntaken van een onderneming is op het gebied van corporate communication. Overwaardering is niet goed, onderwaardering evenmin. Het werk van specialisten op het gebied van investor relations spitst zich volgens Larsen (2003) vooral toe op de in figuur 10.2 weergegeven doelgroepen en de daarmee samenhangende onderwerpen.

Figuur 10.2Investor relations: doelgroepen (Larsen, 2003)

Intern moet de IR-afdeling intensief contact hebben met verschillende andere afdelingen, zoals Corporate communication, Financiën (Accounting) en Juridische zaken. De IR-afdeling heeft niet alleen andere interne functies nodig voor haar informatie en service, omgekeerd is dit ook het geval. Men moet ook zelf het initiatief nemen om te communiceren met deze afdelingen over onderwerpen variërend van algemene marktcondities tot specifieke IR-issues. De CFO (chief financial officer) en de CEO (chief executive officer) moeten een cruciale rol vervullen bij het uitdragen van de IR-boodschappen. Bijvoorbeeld door te participeren in roadshows, bedrijfsbezoeken, webcasts en de meer ‘standaardontmoetingen’ om de aandelen van het bedrijf aan de man te brengen (Investor Business, 2000). Extern is het financiële domein van de IR- afdeling opgesplitst in twee gebieden: de aankoopkant en de verkoopkant van de financiële markt. De aankoopkant vertegenwoordigt de individuele en institutionele investeerders en alle andere relevante functies, zoals analyse- en portfoliomanagement. Het gaat hier om de kopers van aandelen. Aan de verkoopkant staan de investeringsbanken en de verschillende vormen van intermediairs die de aandelen van het bedrijf verkopen aan de aankoopkant. De analisten die voor deze instituties werken zijn belangrijk, omdat zij informatie die onder andere wordt verstrekt door het bedrijf zelf, gebruiken om een aanbeveling over het aandeel te geven (buy, sell,hold). Vanzelfsprekend heeft hun oordeel grote invloed op de uiteindelijke beslissingen van investeerders. Analisten moeten niet alleen betrouwbare, toegankelijke en complete financiële informatie krijgen, het is ook belangrijk informatie te verstrekken die formeel niet vereist is maar die wel degelijk de beeldvorming bij de analisten kan beïnvloeden. Hoe meer informatie verstrekt wordt, hoe beter het aandeel presteert (Brounen, Cools & Schweitzer, 2001).

Figuur 10.3Investor relations: stakeholderverbanden (Larsen, 2003)

In figuur 10.3 is door Larsen (2003) het totale krachtenveld geschetst waarbinnen de IR-specialisten opereren, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten. Afhankelijk van de soort doelgroep waar de IR-afdeling contact mee heeft, kunnen verschillende te realiseren doelen onderscheiden worden. Voor het algemene publiek is dit te typeren als het creëren van begrip voor de financiële prestaties van de ondernemingen opdat zij (a) op termijn in het bedrijf willen gaan beleggen en (b) het bedrijf in ieder geval als solide zien, waardoor andere relaties met de ondernemingen kunnen worden aangegaan. Binnen de doelgroepen die vrijwel alleen naar de financiële aspecten van een bedrijf kijken, kunnen volgens de London Stock Exchange (2001) de volgende doelen worden onderscheiden:

Kort samengevat is het doel van IR om de geloofwaardigheid van de investerings- en productstrategie van het bedrijf te vergroten. Deze geloofwaardigheid is van grote waarde wanneer een bedrijf de kapitaalmarkt benadert voor aanvullende financiering voor bijvoorbeeld acquisitie van een ander bedrijf (Brennan & Tamarowski, 2000).

IR in de praktijk

De intensiteit van IR verschilt sterk per bedrijf en per land. De langste tradities op IR-gebied zijn in de Verenigde Staten en Engeland te vinden. Europa en Azië hadden tot voor kort minder aandacht voor dit onderwerp, maar dit is de laatste jaren sterk veranderd. Dat is te danken aan de explosieve groei van de beurskoersen in de tweede helftvan de jaren negentig van de vorige eeuw. De meer negatieve periode daarna, zowel wat betreft de koersontwikkeling als wat betreft de schandalen (Ahold, Enron et cetera) heeft de behoeften aan betrouwbare financiële informatie verder vergroot. Iedere beursgenoteerde onderneming is actief op IR-gebied. De mate waarin dit gebeurt en vooral de kwaliteit van de financiële communicatie verschilt sterk. Sommige bedrijven reserveren een fors budget voor IR, dat gebruikt wordt voor het organiseren van roadshows, het publiceren van uitgebreide jaarverslagen en het organiseren van bedrijfsbezoeken voor de pers. Hoewel de meeste bedrijven IR-professionals in dienst hebben, wordt ook steeds vaker extern advies ingehuurd (Larston & Straker, 2001). Dit is vooral het geval als een bedrijf met voor hem onbekende IR-activiteiten wordt geconfronteerd, zoals een beursgang of een crisissituatie. Reguliere informatie over financiële zaken wordt bijna altijd door de onderneming naar buiten gebracht. Daarbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen onderwerpen waarover de onderneming verplicht is informatie te verstrekken en zaken die men op vrijwillige basis kan prijsgeven. Bij verplichte informatie gaat het over onderwerpen die wettelijk vastliggen of die door reglementen van de beurs of andere instanties opgelegd worden. Zo is bijvoorbeeld exact in de wet vastgelegd waar een jaarrekening en een jaarverslag aan moeten voldoen. Vrijwillige informatieverstrekking is een rekbaar begrip en blijkt in de praktijk te af te hangen van de financiële waardering voor de onderneming. Ahold werd tot voor kort gezien als een van de betere ondernemingen op het gebied van IR in Nederland. Na de boekhoudschandalen is de indruk ontstaan dat men veel fouten heeft gemaakt op dit gebied en lijkt men door de felle en soms onredelijke kritiek ineens geneigd iedere vorm van nietverplichte informatieverstrekking achterwege te laten.

IR en internet

Beleggers en andere financieel geïnteresseerden in de onderneming hebben meestal weinig geduld als zij informatie van de onderneming willen hebben. Internet is dan een voor de hand liggend kanaal om aan deze behoeften te voldoen. Grofweg zijn er volgens Hedlin (1999) drie stadia te onderscheiden in de manier waarop bedrijven gebruikmaken van internet op IR-gebied:

• Stadium 1: jaarverslag en tussenverslagen op internet. In deze fase plaatsen bedrijven hun standaard corporate jaarverslag in digitale vorm op internet. In het algemeen hebben de bedrijven downloadfaciliteiten voor de jaarverslagen van voorgaande jaren, tussenverslagen en sociale verslagen en/of milieuverslagen.

• Stadium 2: persberichten en andere informatieservices op internet. Bedrijven verstrekken in deze fase meer informatie als aanvulling op het te downloaden jaarverslag. Deze aanvullende informatie bestaat vaak uit persberichten, aandelenprijstabellen en -grafieken, financiële kalenders, organisatiestructuren en externe links.

• Stadium 3: het gebruik van onderscheidende kenmerken van internet. Hierbij maken bedrijven specifiek gebruik van de technische mogelijkheden van het medium door services aan te bieden die niet mogelijk waren geweest via traditionele kanalen. Gelinkte documenten, cookies, databases, direct contact en webcasts zijn enkele voorbeelden van mogelijkheden op dit gebied.

Typologie van IR-strategieën

De beste aanpak op het gebied van IR bestaat volgens Thönissen (2003) niet. Wat het best is voor een onderneming, hangt af van het soort risico dat het bedrijf loopt en het hebben van een laag of een hoog belang bij de kapitaalmarkt. Op deze wijze ontstaan de volgende strategieën met de daarbij behorende kenmerken (zie figuur 10.4).

Figuur 10.4Investorrelationsstrategieën (Thönissen, 2003)

10.3 Interne communicatie

Communicatie met eigen medewerkers is net als IR de laatste tien jaar steeds meer onderwerp van onderzoek geworden in de academische literatuur. In het Nederlandse taalgebied kennen we de boeken van Koeleman (2000), Reijnders (1992), Sloter (1997), De Moor (1997), Hoogervorst (1998) en Jaspers e.a. (1995). Internationaal gaat het om boeken als Goldhaber (1986), Jablin e.a. (2001) en Rasberry en Lemoine (1986), en een grote verscheidenheid aan artikelen in tijdschriften als Human Resource Management en de Academy of Management Journal. Ook in de praktijk heeft dit onderdeel van corporate communication steeds meer aandacht gekregen. Er zijn verschillende adviesbureaus in Nederland en België die zich hierin hebben gespecialiseerd en binnen organisaties komen steeds meer specialisten voor die het aandachtsgebied interne communicatie op hun visitekaartje hebben staan. Toch moet er nog veel vooruitgang worden geboekt, zowel op het gebied van onderzoek als op praktisch gebied. Hierbij gaat het wat mij betreft primair om het antwoord op de vraag ‘Onder welke condities kan interne communicatie een effectieve bijdrage leveren aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie?’ In mijn visie is dit het geval als een organisatie erin slaagt op een professionele manier invulling te geven aan vier kenmerken van interne communicatie: structuur (de kanalen die zorgen voor het transport van de interne boodschappen), inhoud (over de organisatie en over het functioneren van een individuele medewerker), richting (verticaal, horizontaal en lateraal) en klimaat (openheid, medezeggenschap en het gevoel krijgen serieus genomen te worden). Interne communicatie wordt door mij in het verlengde van de bovengenoemde typering gedefinieerd als ‘communicatie binnen en tussen groepen in een organisatie op verschillende niveaus van specialisatie en locatie, gericht op het verbeteren van het functioneren van de organisatie met behulp van een professionele aanpak van vier dimensies van interne communicatie (structuur, richting, inhoud en klimaat)’.

Professionaliteit van interne communicatie wordt dus geacht samen te hangen met de manier waarop een bedrijf invulling geeft aan deze vier onderdelen. De professionaliteit van interne communicatie kan hoog of laag zijn. Het vervelende is echter dat wat als hoog en wat als laag wordt beschouwd, geen eenduidig begrip is. Krone, Jablin en Putnam (2001) onderscheiden verschillende invalshoeken die managers vaak hanteren om tot een oordeel te komen, te weten:

1 Mechanistische visie. Allereerst is er de opvatting dat interne communicatie een methode is om de effectiviteit van de informatieverspreiding in organisaties te verbeteren. Interne communicatie wordt in deze opvatting als succesvol gezien als men erin slaagt informatie zo snel en volledig mogelijk van A naar B te laten gaan. In deze benadering is er veel aandacht voor de rol van kanalen en het zo snel mogelijk opsporen en verwijderen van knelpunten in de informatiestroom.

2 Shared meaning. Een tweede opvatting ziet interne communicatie vooral als een methode om aan alle intern betrokkenen duidelijk te maken wat het gemeenschappelijke doel is (shared meaning). Interne communicatie is in deze opvatting effectief als men erin slaagt een gemeenschappelijke visie geaccepteerd te krijgen over de doelen en vooral op de manier waarop die doelen moeten worden geïmplementeerd.

3 Systeeminteractie. Een derde opvatting gaat ervan uit dat interne communicatie ervoor moet zorgen dat de samenhang van dingen in een organisatie duidelijk wordt. Interne communicatie is in deze opvatting succesvol als collega’s kennis hebben van en waardering hebben voor het werk van anderen, in de fasen voorafgaand aan hun eigen inspanningen, of de fasen die na hun bijdragen aan het primaire proces worden doorlopen. Voordeel is dat deze invalshoek wederzijds respect creëert voor ieders bijdrage. Nadeel is echter dat er onvoldoende ruimte is voor het vinden van steun voor een gemeenschappelijk ideaal.

4 Individuele arbeidstevredenheid. Tot slot is er nog een vierde invalshoek, waarbij vooral de effectiviteit van interne communicatie wordt beoordeeld op grond van de mate waarin deze bijdraagt aan de vergroting van arbeidstevredenheid op het individuele niveau. De vooronderstelling is dat hoe beter iemand zich op zijn gemak voelt in een organisatie, hoe beter hij zal presteren. Deze benadering verwacht van interne communicatie met name dat men erin slaagt een aangenaam communicatieklimaat te scheppen: veel openheid, het gevoel hebben serieus genomen te worden en mee te kunnen beslissen over cruciale onderwerpen.

Vooral de tweede en de derde opvatting hebben in de praktijk veel aanhangers, zo is mij onder andere gebleken bij het geven van opleidingen aan praktijkmensen, aan wie regelmatig is gevraagd hoe zij inschatten wat de dominante opvatting is over de effectiviteit van interne communicatie in de visie van het management van hun bedrijf. Welk perspectief managers uiteindelijk hanteren om te beoordelen of interne communicatie effectief is, hangt sterk af van de visie die men heeft op de te prefereren managementstijl en de omstandigheden waarmee een organisatie te maken heeft. Gedurende een acute crisissituatie zal men eerder neigen naar een opvatting waarbij strak georganiseerde communicatie wordt bevorderd in vergelijking met een meer stabiele periode in de levenscyclus van een bedrijf. Desalniettemin heeft een organisatie wel degelijk de plicht om een van de vier geschetste opvattingen als dominante stroming op het gebied van interne communicatie te kiezen. Het verdient bovendien aanbeveling om daar vervolgens de nodige duidelijkheid binnen de eigen organisatie over te scheppen.

De effectiviteit vergroten

In de academische literatuur zijn verschillende uitspraken te vinden over de voorwaarden waar een organisatie aan moet voldoen om de effectiviteit van interne communicatie te vergroten. Uitspraken hierover zijn te rangschikken aan de hand van de vierdeling structuur, richting, inhoud en klimaat. Informatie over deze dimensies wordt relevanter als deze gekoppeld wordt aan een meetbare indicator voor organisatieprestaties, arbeidstevredenheid, instemming met organisatiedoelen, de mate waarin men zich identificeert met de organisatie enzovoort. Een geïsoleerde meting van de verschillende dimensies van interne communicatie (‘Bent u tevreden over de hoeveelheid informatie die u krijgt?’, ‘Is dit bruikbare informatie?’, ‘Welk medium gebruikt u het meest?’) levert mijns inziens onvoldoende relevante informatie op. De tevredenheid met interne communicatie in de ogen van medewerkers hangt namelijk sterk af van een algemener oordeel over de tevredenheid van de individuele medewerker met zijn eigen rol in de organisatie (‘Kom ik hier tot mijn recht?’) en het beeld dat hij heeft over de organisatie in het algemeen (‘Is dit een organisatie waar ik trots op kan zijn?’).

Organisatie-identificatie

Mensen zullen zich meer met een groep identificeren als ze er trots op zijn, zich veilig voelen in de organisatie en het gevoel hebben erkenning te krijgen voor hun bijdragen. Dit soort zaken kan op verschillende manieren door managers bij de eigen medewerkers worden gestimuleerd. In bijna alle gevallen zal interne communicatie daarbij de sleutel zijn. Interne communicatie kan immers een bijdrage leveren aan het helder maken van (a) wat het onderscheidend vermogen is van de eigen organisatie, (b) wat de (impliciete) in-group- en out-group-regels zijn, met andere woorden: wanneer iemand als een volwaardig lid wordt beschouwd en (c) waarom dit voor het betreffende individu een voordeel is. Niet iedere dimensie van interne communicatie is even vitaal in het realiseren van een hoge mate van identificatie met de organisatie. In de nu volgende secties zal per dimensie (structuur, richting, inhoud en klimaat) een overzicht worden gepresenteerd van de te verwachten invloed van de afzonderlijke dimensies op de mate waarin medewerkers zich identificeren met hun organisatie. Schematisch gaat het om de volgende veronderstelde invloedslijnen (zie figuur 10.5).

Figuur 10.5De invloed van vier vormen van interne communicatie op organisatie-identificatie en organisatieperformance

Structuur

De structuur van een organisatie is bepalend voor de structuur van de interne communicatie. De manier waarop een organisatie besluit de afzonderlijke groepen te ordenen op grond van specialisatie (wie verricht welke taak?), verantwoordelijkheid (wie is eindverantwoordelijk voor welke taak?) en centralisatie (wat wordt centraal geregeld en wat niet?) bepaalt in feite wie het meest contact zal hebben met wie. Informatie verspreidt zich op drie verschillende manieren in een organisatie (zie figuur 10.6): via lijncommunicatie, parallelle media en de wandelgangen.

Figuur 10.6Internecommunicatiestructuur

Lijncommunicatie, ook formele communicatie genoemd, is het meest gebruikelijk. Deze vorm van communicatie wordt geacht het organogram trapsgewijs te volgen, dat wil zeggen dat de hoogste baas het middenkader informeert dat op zijn beurt weer de lagere echelons op de hoogte brengt. Naarmate het aantal schakels in de lijncommunicatie toeneemt, groeit ook de kans op ruis in de informatieoverdracht. Organisaties proberen de negatieve gevolgen van ruis in de communicatie via de lijn op te vangen met zogeheten parallelle media. Die variëren van interne glossy magazines tot nieuwsbrieven, mededelingenborden en intranet; in de keuze voor communicatiemiddelen lijkt overigens sprake te zijn van trends. Enige tijd geleden was bijvoorbeeld een videojournaal populair. Aan het begin van de 21e eeuw kan een bedrijf het zich nog nauwelijks permitteren geen intranet te hebben of via Twitter, LinkedIn of welk ander nieuw medium dan ook de aansluiting met de nieuwste doelgroepen mogelijk te maken en te behouden. Een derde manier waarop informatie zich verspreidt in een organisatie, is in de wandelgangen (ook wel informele communicatie). Zou men van de eerste twee verspreidingsvormen nog kunnen zeggen dat het management invloed heeft op de inhoud, vorm en timing, de wandelgangen zijn typisch het domein van de lagere echelons in de organisatie.

In de literatuur zijn vooral uitspraken te vinden over de verschillen tussen persoonlijke informatie via de lijn en informatie via de parallelle media. Volgens Johnson, Donohue & Atkin (1994) worden informele media als waardevoller gezien dan formele media. Volgens deze auteurs is dit te verklaren doordat informatie via persoonlijke contacten beter aan te passen is aan de eigen behoeften en vooral ook doordat medewerkers een dergelijk aanbod beter te begrijpen en geloofwaardiger vinden. Over de inzet van externe media is een indrukwekkend aantal publicaties verschenen (zie bijvoorbeeld Rossiter & Percy, 2001). De meeste auteurs hanteren de volgende criteria voor effectiviteit van ‘externe’ communicatie: confrontatie, blootstellingintensiteit en waardering van de verkregen informatie. In principe geldt voor de interne media natuurlijk hetzelfde. Impliciet lijken verschillende auteurs er echter van uit te gaan dat confrontatie en blootstelling bij interne kanalen niet gemeten hoef te worden, omdat er – in de termen van Dutton c.s. (1994) – sprake is van unavoidable exposure. Parallelle media zijn in hun opvatting een essentiële voorwaarde om organisatieleden ‘gedwongen’ bloot te stellen aan de doelen, normen en waarden van de onderneming. Kennelijk gaan zij ervan uit dat intensievere blootstelling resulteert in grotere bewustwording van de boodschappen in de interne media. Echt vreemd is dit niet, want bij reclameonderzoek zien we iets vergelijkbaars: herhaling leidt tot meer bekendheid met en veelal ook tot meer waardering van bepaalde commercials, inclusief de onderliggende bedoelingen. Vanuit de ontvanger bezien zijn er drie motieven te vinden die een hogere waardering van de parallelle media verklaren. In de eerste plaats is dat de mate waarin de interne media erin slagen informatie te presenteren die voorziet in de behoefte aan ‘seeking feedback about own performance’ (Ashforth & Cummings, 1985). In de tweede plaats hanteren medewerkers utiliteitsoverwegingen. Zullen de kosten van het zoeken naar informatie de opbrengsten overtreffen? Daarbij gaat het om pragmatische zaken als tijd en toepasbaarheid op de eigen situatie, maar ook om statusoverwegingen (ziet iedereen wel dat ik het blad dat speciaal voor het hoger management is bedoeld op mijn bureau heb liggen?) (Reinsch & Beswick, 1990). Tot slot wordt de tevredenheid over kanalen ook bepaald door de mate waarin de medewerkers de inhoud als betrouwbaar ervaren (Jablin, 1982). Is men van mening dat de media een reëel beeld geven van de gebeurtenissen in de organisatie? Men kan stellen dat de betrokkenheid bij de organisatie sterk toeneemt naarmate men meer bereid is zich bloot te stellen aan interne media en de inhoud van deze media als bruikbaar en betrouwbaar percipieert. Tevredenheid over interne communicatiemiddelen wordt meestal gemeten in termen van bruikbaarheid, betrouwbaarheid, tijdigheid en de mate waarin men het gevoel heeft dat de organisatie zich echt inspant om de medewerkers te informeren. Ongetwijfeld leveren de audits waarmee dit soort zaken wordt gemeten gegevens op die inzichtelijk maken welke kanalen het beste scoren. Het lijkt echter onlogisch te veronderstellen dat de conclusies van dergelijke studies opgevat kunnen worden als een waardevol oordeel over de kwaliteit van ‘de’ interne communicatie. Ze vormen niet meer, maar ook niet minder dan een oordeel over de kwaliteit van de kanalen die een organisatie gebruikt en dan meestal nog alleen van de parallelle media.

Richting (flow)

De meeste communicatie in een organisatie vindt plaats tussen mensen die functioneel direct met elkaar te maken hebben. Verticale communicatie (zie figuur 10.7), van boven naar beneden en van beneden naar boven, komt dus meer voor dan horizontale of laterale communicatie.

Figuur 10.7Richting van communicatie (flow)

Er gaat overigens meer informatie van beneden naar boven dan omgekeerd. Die informatie betreft voornamelijk het verantwoording afleggen aan de leiding van de organisatie. Hierbij gaat het om zaken als het doorgeven van financiële cijfers, verkoopcijfers, personeelsgegevens en dergelijke. Uit onderzoek van Trombetta en Rogers (1988) is echter gebleken dat negatieve informatie minder snel naar boven stroomt en merkwaardig genoeg wel naar beneden. Kennelijk hebben managers er minder moeite mee negatief nieuws aan ondergeschikten over te brengen dan andersom. Zij zijn vooral bereid informatie naar boven door te sturen indien zij een vertrouwensrelatie (menen te) hebben met hun baas. In zo’n geval wil men ‘more favourable and more important information’ doorgeven aan de hogere echelons. Een vergelijkbaar mechanisme doet zich voor als iemand de indruk heeft dat degene met wie hij communiceert invloed heeft op zijn carrièrekansen; en hoe groter de gepercipieerde invloed, hoe meer moeite men zal doen deze persoon positieve informatie te geven (Trombetta & Rogers, 1988).

Inhoud

De inhoud van communicatie wordt beoordeeld aan de hand van een aantal criteria. In de eerste plaats wordt de inhoud van interne communicatie vaak gerelateerd aan zaken die te maken hebben met tijdigheid, leesbaarheid, begrijpelijkheid en de mate waarin men vindt dat de informatie voldoende is. Een interessant resultaat uit verschillende onderzoeken is dat men zelden aangeeft voldoende informatie gekregen te hebben. Meer is blijkbaar meestal beter (Zimmerman, Davenport & Haas, 1996). Dit blijkt vooral waar te zijn voor informatie die afkmstig is van de direct leidinggevende of van de collega’s met wie men een dagelijkse werkrelatie heeft. In de tweede plaats kan men de inhoud van interne communicatie natuurlijk ook beoordelen aan de hand van de gepercipieerde ‘feedbackwaarde’: brengt de informatie meer duidelijkheid over mijn eigen rol in deze organisatie? Het zelfvertrouwen van medewerkers zal toenemen als zij hun eigen rol in de organisatie beter begrijpen en als zij zich bewust zijn van de waardering voor hun bijdragen. Vanzelfsprekend vergroot deze informatie hun gevoel van betrokkenheid bij de organisatie. Clampitt en Downs (1993) hebben aangetoond dat iemands positie in de hiërarchie van de organisatie zijn oordeel over de bruikbaarheid van de informatie beïnvloedt: ‘the higher the position of an employee, the more positive their evaluation of the usefulness of the information they received from and about their organization’. Persoonlijke (positieve) feedback over de bijdrage van een medewerker aan de organisatie geeft hem een positiever gevoel over zijn functie (Varona, 1996) en individuele productiviteit (Clampitt & Downs, 1993). Daarnaast is het voor de organisatie-identificatie belangrijk dat medewerkers voldoende en betrouwbare informatie krijgen over relevante zaken die spelen in hun organisatie. Hoe kan iemand zich immers betrokken voelen bij een organisatie als hij niet adequaat geïnformeerd wordt? De in-group wordt door deze informatie meer saillant en helderder als object om zich mee te identificeren. In de derde plaats wordt de inhoud van interne communicatie ook wel getoetst aan de mate waarin medewerkers het gevoel hebben dat ze niet alleen het standpunt van de top te horen krijgen, maar dat er ook ruimte is voor een kritische dialoog met mogelijke tegenstanders binnen de organisatie.

Figuur 10.8Deelaspecten van het internecommunicatieklimaat

Klimaat

Het communicatieklimaat maakt deel uit van het bredere concept organisatieklimaat (Falcione, Sussman & Herden, 1987). Het communicatieklimaat betreft bijvoorbeeld de ontvankelijkheid van managers voor een professionele inzet (figuur 10.8) van interne communicatie (Guzley, 1992). Redding (1972) noemt vijf kenmerken waar een positief communicatieklimaat aan moet voldoen: openheid, eerlijkheid, vertrouwen, het gevoel krijgen dat je gesteund wordt en mag meedenken over belangrijke keuzes die in de organisatie worden gemaakt en het stellen van ambitieuze doelen. Alle audits (zie Downs, 1988) besteden aandacht aan het communicatieklimaat door de tevredenheid onder werknemers daarover te meten. Het communicatieklimaat is volgens verschillende auteurs de belangrijkste dimensie van interne communicatie, aangezien een positief klimaat aantoonbaar de betrokkenheid van medewerkers bij hun organisatie vergroot, het vertrouwen in het management doet toenemen (McCauley & Kuhnert, 1992) en als gevolg daarvan de productiviteit van de organisatie uiteindelijk verbetert (Rosenberg & Rosenstein, 1980). Een positief communicatieklimaat zal de identificatie met de eigen organisatie versterken, onder meer doordat dit medewerkers het gevoel geeft dat zij een actieve rol kunnen spelen in het besluitvormingsproces. Van minstens even groot belang is dat een positief communicatieklimaat medewerkers een positief zelfeeld kan geven, waardoor hun gevoel voor eigenwaarde sterk toeneemt.

De invloed van de vier dimensies

Er is een sterke samenhang tussen de vier dimensies van interne communicatie wat betreft bijvoorbeeld de invloed op organisatie-identificatie of arbeidstevredenheid. Het lijkt aannemelijk dat drie dimensies rechtstreeks van invloed zijn op organisatieidentificatie (inhoud, richting en klimaat), terwijl de invloed van de communicatiestructuur op organisatie-identificatie waarschijnlijk indirect is. Feitelijk is communicatiestructuur ‘slechts’ de basisvoorwaarde die tevredenheid met de andere dimensies mogelijk maakt. De communicatiestructuur zal beter zijn als die logisch samenhangt met de uit de strategie voortvloeiende organisatiestructuur (‘Structure follows Strategy’, Chandler, 1962). De inhoud van interne communicatie – vooral de informatie over het eigen functioneren en de informatie over de positieve en negatieve ‘prestaties’ van de organisatie – heeft een direct positief effect op de tevredenheid met het communicatieklimaat. Ditzelfde kan worden gezegd van de mate waarin medewerkers in staat worden gesteld tweerichtingsverkeer tot stand te brengen, langs de verticale en – in iets mindere mate – de horizontale as. Een positieve evaluatie van het communicatieklimaat, in het bijzonder het gevoel serieus genomen te worden binnen de organisatie, heeft van de drie interne communicatiedimensies de meest directe invloed op de betrokkenheid van medewerkers bij hun organisatie (Smidts, Van Riel & Pruyn, 2001). Het succes van interne communicatie wordt dus meer bepaald door hoe er wordt gecommuniceerd, dan door wat er wordt gecommuniceerd. De inhoud en de verpakking (de kanalen) zijn wel degelijk van belang voor goed communicatieklimaat, maar belangrijker voor succesvolle interne communicatie is de sfeer waarin die communicatie plaatsvindt. De invloed van de vier dimensies van interne communicatie op organisatie-identificatie is weergegeven in figuur 10.9.

EcQ® Strategic Alignment Monitor

Medewerkers die zich in sterke mate met de organisatie identificeren, zullen geneigd zijn zich meer in te spannen om de gekozen doelen te realiseren. Steeds meer managers in organisaties realiseren zich dat een positieve houding (vaak aangeduid met engagement belangrijk is, maar niet voldoende. Uiteindelijk gaat het er om wat men doet, niet om wat men denkt of voelt. De mate waarin medewerkers actief steun geven in hun dagelijkse gedragingen aan het implementeren van de strategie kan gemeten worden met behulp van de Strategic Alignment Monitor, ook wel aangeduid als de EcQ-methode. De Strategic Alignment Monitor meet met behulp van een interne survey (via intranet) onder een gestratificeerde steekproef drie met elkaar samenhangende zaken:

Figuur 10.9Invloed van de internecommunicatiedimensies op organisatie-identificatie

1 de mate waarin medewerkers in gedrag actief steun geven aan de uitvoering van de strategische doelen;

2 de mate waarin managers, communicatiespecialisten en humanresourcesmanagers succesvol zijn in het stimuleren van die steun;

3 de mate waarin medewerkers de strategie kennen, er positief tegenover staan (houding) en de strategie ook werkelijk begrijpen.

Kort samengevat in een model ziet dit er als volgt uit:

Figuur 10.10EcQ® Strategic Alignment Monitor-model

De kern van het model, de mate van steunend gedrag voor de strategie, staat aan de rechterkant (Strategic Aligned Behavior = SAB). Er zijn drie indicatoren van SAB-bekendheid (awareness), begrip (understanding) en houding ten opzichte van de strategie. Managers kunnen dit soort zaken (en uiteindelijk dus SAB) op verschillende manieren positief beïnvloeden. Men zal eerst medewerkers moeten informeren (met behulp van consistente boodschappen via interne media en via lijncommunicatie ofwel cascadering), motiveren (dialoog met hen aangaan en belonen) en ten slotte capaciteiten ontwikkelen om de strategie ook werkelijk te kunnen uitvoeren met behulp van trainingen en opleidingen. Net als bij de meting van reputatie volgens de RepTrak-methodologie is het ook bij deze Strategic Alignment Monitor-methode mogelijk in detail aan te geven welke aanjagers precies een positieve en welke een negatief effect hebben op gedragingen van medewerkers. Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven.

Figuur 10.11Resultaten Strategic Alignment Monitor-model

10.4 Experience marketing

Bedrijven besteden het grootste deel van hun communicatiebudget aan marketing-communicatie. Meestal onderscheidt men vier vormen van marketingcommunicatie (Kitchen, 1999, p. 24):

De omschrijving van marketing public relations (MPR) maakt duidelijk dat er een grijs gebied is tussen de communicatie-inspanningen die zijn te onderscheiden op marketingcommunicatiegebied en de vormen van communicatie die ik als organisatiecommunicatie beschouw (zie figuur 10.12).

Figuur 10.12Overlappingen tussen marketing- en organisatiecommunicatie

Uit onderzoek (onder andere Fombrun & Van Riel, 2004) blijkt dat sommige traditionele vormen van marketingcommunicatie onvoldoende effect hebben. Schreeuwende claims van reclameboodschappen worden slechts mondjesmaat gezien, laat staan geloofd. Echte effectieve (marketing)communicatie wordt gekenmerkt door authenticiteit: ‘De consument verkiest eerlijkheid over onvolmaaktheid, in plaats van oneerlijkheid over volmaaktheid’ (Scholten, 2002). Een authentieke relatie met een organisatie kan alleen ontstaan indien consumenten ‘ervaren’ wat het bedrijf is. Pas dan ontstaat een identificatie met het merk en is men bereid een langdurige band met de organisatie aan te gaan. Experience marketing probeert bedrijven de mogelijkheid te bieden om een authentieke relatie op te bouwen met hun klanten. Bedrijven moeten volgens Pine en Gilmore (1999) ervaringen aanbieden in plaats van alleen maar producten of diensten. Door experience marketing wordt emotionele meerwaarde gegeven aan de relatie tussen de koper en de aanbieder van een product of dienst. ‘While commodities are fungible, goods tangible, and services intangible, experiences are memorable. Buyers of experiences […] value being engaged by what the company reveals over a duration of time’ (Pine & Gilmore, 1999, p. 11). Experience marketing heeft als doel duurzame emotionele betrokkenheid van consumenten en andere stakeholders bij een bepaalde onderneming te creëren. In deze benadering moet men volgens Scholten (2003) uitgaan van wat zij concerning noemt. Dit omschrijft zij als ‘uitgaan van manifeste individuele mentale behoeften, waardoor consumenten betrokken worden bij de vorming van het merk of zelfs bij de ontwikkeling van het product’. Experience marketing kan vanuit het perspectief van de ontvanger en vanuit het perspectief van de zender bekeken worden. Scholten vat dit in een schema samen (figuur 10.13).

Bedrijven blijken steeds meer aangesproken te worden door de oorspronkelijke ideeën van Pine en Gilmore. De slogan van Lego ‘The Power to Create’ of de Nederlandse variant ‘Van Lego kun je alles maken’ en de manier waarop het bedrijf zich onder meer manifesteert in speelgoedwinkels, in entertainmentparken en op het web zijn een uitstekend voorbeeld van hoe een link tussen marketing en corporate communication een positieve bijdrage kan leveren aan de reputatie van zowel de producten als de onderneming als totaliteit.

Een ander voorbeeld is de Unox nieuwjaarsduik als voorbeeld van een interessante merkbelevenis. Bij de jaarwisseling gaan honderden mensen getooid met een Unox ijsmuts de zee in voor een nieuwjaarsduik. De Unox nieuwjaarsduik is een evenement dat exact past bij de uitstraling van het merk Unox: Hollandse gezelligheid/degelijkheid. Het thema is heel consistent uitgewerkt. Sterker nog: de Unox nieuwjaarsduik is inmiddels een Hollandse traditie geworden die onlosmakelijk verbonden is met soep. Soep brengt de ‘helden’ van het evenement, zoals Unox de deelnemers van het evenement noemt, na de duik weer op krachten. Herinneringen aan de ervaring worden vastgehouden met behulp van de website van het evenement: www.unoxnieuwjaarsduik.nl.

De Duitse autofabrikant Volkswagen gebruikt haar glazen fabriek in Dresden (zie figuur 10.14) om dagelijks een groot aantal consumenten te laten zien waar de onderneming voor staat en hoe producten worden geproduceerd. Regelmatig worden rondleidingen gegeven en gezeten in de wachtruimte kunnen bezoekers hun eigen Phaeton-auto’s samenstellen, het luxe segment van Volkswagen. Een simulator laat zien hoe de nieuwe auto zal rijden. Sommige klanten vliegen zelfs naar de fabriek in een helikopter, zodat ze naar huis kunnen rijden in hun nieuwe auto’s.

Wanneer een unieke merkervaring wordt geboden, is volgens Pine en Gilmore (1999) een prijsverschil gerechtvaardigd. De consument wil best meer betalen voor een unieke ervaring, dus moet men hem ook meer laten betalen om deze uniekheid te benadrukken. Ditzelfde principe geldt bij een kopje koffie, dat in een trendy café veel meer kost dan thuis of in een zelfedieningsrestaurant, omdat hier een ervaring bij hoort waar de consument voor wil betalen. Ongetwijfeld zal dit de populariteit van de experience marketing ten goede komen. De grondgedachte achter experience marketing is niet nieuw. De econoom Abbott (1955) stelt dat ‘what people really desire are not products, but satisfying experiences. People want products because they want the experience-bringing services which they hope the product will render’. Toch is er wel degelijk iets nieuws aan de hand, omdat basisgedachte achter experience marketing is dat men de klant echt serieus moet nemen, wil men een langetermijnrelatie met hem opbouwen. Een consument zal alleen een volwaardige en actieve deelnemer worden als het bedrijf zelf ook volledig openstaat voor het delen van ervaringen. Alleen een leuke rondleiding of een ander event is anders verspilde moeite. Experience marketing mag geen selectief toe te passen marketingtactiek zijn, maar moet komen vanuit een daadwerkelijk experience driven company (Scholten, 2003).

Figuur 10.13Experiencecommunicatiemodel (Scholten, 2003)

Figuur 10.14Volkswagenfabriek Dresden

10.5 Public affairs

Op het eerste gezicht lijkt er een wereld van verschil te zijn tussen het bedrijfsleven en de overheid. De onderlinge afhankelijkheid is echter veel groter dan wellicht lijkt. Beleidsmaatregelen van de overheid hebben verstrekkende gevolgen voor bedrijven en zij op hun beurt dragen aanzienlijk bij aan de economische kracht van een land. Ondanks die wederzijdse afhankelijkheid zijn er verschillende oorzaken aan te wijzen van de moeizame communicatie tussen de private en de publieke sector.

Men lijkt een andere taal te spreken en onderling respect is soms ver te zoeken. Bedrijven hebben steeds vaker specialisten in huis die dit complexe terrein moeten managen. Meestal gebruiken we voor deze vorm van corporate communication de term public affairs.

Merkwaardig genoeg hebben de overheden nog geen specialisme op dit gebied ontwikkeld. Wat is er tegen op een afdeling Private affairs? Die zou de overheid in staat kunnen stellen meer te sturen in de beslissingen die door ondernemingen genomen worden en die vergaande consequenties kunnen hebben voor de publieke sector. Met een beetje fantasie zijn de lobbyactiviteiten van sommige gemeenten om bedrijven aan te trekken feitelijk een vorm van private affairs. Ik zou er een voorstander van zijn als de overheid veel verder ging en actiever dan nu zou communiceren om de besluitvorming van bedrijven te beïnvloeden. Dat impliceert natuurlijk wel dat de overheid dan ook personen moet aantrekken die vanuit hun achtergrond het reilen en zeilen van bedrijven kunnen beoordelen en beïnvloeden.

Non-gouvernementele organisaties (ngo’s) doen dit al jaren. De manier waarop bedrijven omgaan met deze externe tegenstand, behandel ik in de paragraaf 10.6.

Public affairs is kennelijk (nu nog) het ‘eigendom’ van de private sector. Dat is ook duidelijk te zien aan de manier waarop het begrip wordt gedefinieerd. Moloney (1997) ziet public affairs als ‘monitoring public policy-making for a group interest, building a case in favor of that interest, and putting it privately with varying degrees of pressure to public decision makers for their acceptance and support through favorable public interventions’. Harris en Moss (2001) zien het iets breder en stellen dat public affairs ‘het managen van de vaak complexe externe relaties is tussen de organisatie en een reeks gouvernementele en non-gouvernementele stakeholdergroepen’. Leyer (1986) definieert public affairs als ‘the strategic approach to situations which constitute either an opportunity for the company or a threat to it, and which are connected with social and political changes, formation of public opinion, and political decision making’. De belangrijkste theorieën op het gebied van public affairs kwamen tot voor kort vooral uit de Verenigde Staten. Bekende auteurs uit de beginperiode van de public affairs zijn Post (1999), Marcus en Goodman (1991) en Sethi (1979). In een latere periode vallen vooral de namen op van Heath en Nelson (1986), Mahon en Waddock (1992), Harris (2001) en Van Schendelen (2002).

Lobbyen

Public affairs is voor veel mensen identiek aan lobbyen. De term lobbyen wordt vaak in een pejoratieve betekenis gehanteerd, waarbij het wordt geïnterpreteerd als een geheime activiteit waarmee een bedrijf probeert achter de schermen de politieke agenda te manipuleren in het voordeel van de eigen organisatie. Lobbyactiviteiten zouden in deze visie niet zichtbaar en nauwelijks controleerbaar zijn. Voorstanders van lobbyen zien dit echter anders. Zij zijn van mening dat politieke beslissingen gebaseerd dienen te zijn op informatie uit de maatschappij. Publicaffairsmanagers van bedrijven zorgen ervoor dat deze informatie ook daadwerkelijk bij de betreffende overheden en politici komt. Zonder deze informatie zijn de politieke besluitvormers – volgens de aanhangers van lobbyen – niet in staat verantwoorde politieke beslissingen te nemen. Om protesten van belangengroepen zo veel mogelijk tegen te gaan, probeert het politieke systeem belangen van zo veel mogelijk groeperingen mee te nemen in haar besluitvorming. Traditioneel gaat het daarbij vooral om de georganiseerde belangengroepen (de boerenstand, de advocatuur et cetera). Overheden worden echter ook steeds meer geconfronteerd met bedrijven die proberen een ingang te vinden tot de politieke besluitvorming, om zodoende politiek beslissingen te kunnen beïnvloeden. Het vinden en gebruiken van die ingang is eigenlijk in het kort wat lobbyen inhoudt. In de wetenschappelijke literatuur is in ruime mate aandacht besteed aan lobbyen. Milbrath (1963) ziet lobbyen als een bijzondere vorm van communicatie. Communicatie is volgens Milbrath het enige middel waarmee invloed kan worden uitgeoefend of een verandering in perceptie kan worden bewerkstelligd. Van Schendelen (1993) heeft dit basisidee verder uitgewerkt en definieert lobbyen als volgt: ‘The informal exchange of information with public authorities, as a minimal description on the one hand, and as trying informally to influence public authorities on the other hand.’

Lobbyen in Brussel

Sinds het verdrag van Maastricht in 1992 heeft er een politieke machtsverschuiving in Europa plaatsgevonden van de nationale hoofdsteden naar Brussel, het centrum van de Europese Unie waar beslissingen over grote politieke onderwerpen worden genomen. De EU rust op drie pijlers: het gemeenschappelijke institutionele raamwerk waarbinnen de Unie zich beweegt, het gemeenschappelijk buitenland- en veiligheidsbeleid en samenwerking tussen alle leden op het gebied van justitie en Europese zaken. Belangrijke organen binnen de Europese Unie zijn de Europese Commissie, het Europees Parlement en de ministerraad. Als politiek centrum van Europa is Brussel bij uitstek de plek voor lobbyen op Europees niveau (zie figuur 10.15).

Het is dus van belang de weg in Brussel te kennen en effectief gebruik te maken van lobbytechnieken en -tactieken. Uit het onderzoek A guide to Effective Lobbying of the European Parliament (Burson-Marsteller & Wirthlin Europe 2001) blijkt dat Europarlementariërs de lobby van bedrijven over het algemeen als positief en effectief ervaren. Uit dit onderzoek blijkt ook dat er een aantal voorwaarden bestaat voor de effectiviteit van lobbyen. Ten eerste is het van belang om een duurzame relatie op te bouwen met de parlementariërs en hun medewerkers. Persoonlijk en regelmatig contact is hierbij het beste communicatiemiddel. Europarlementariërs van verschillende nationaliteiten vragen echter vaak om verschillende benaderingen. En ook timing kan cruciaal zijn. De Europarlementariërs moeten in een vroeg stadium van wetgeving worden voorzien van relevante informatie over het onderwerp waarop men invloed wil uitoefenen. Daarnaast is het belangrijk om objectieve, wetenschappelijke, relevante en onpartijdige informatie aan te leveren. Met name wetenschappelijk bewijs steunt parlementariërs om een bepaald standpunt in te nemen. Een trend in Brussel lijkt te zijn dat de Europarlementariërs zich steeds meer specialiseren op een bepaald terrein. Voor de lobbyist is het van belang om hierop in te spelen en de juiste parlementariër te benaderen en relevante informatie aan te leveren op het gebied van zijn specialisatie. Kortom: voor een succesvolle lobby zijn netwerkvaardigheden en gedegen inhoudelijke kennis nodig.

Figuur 10.15Europees Parlement

Van Schendelen (2002) adviseert lobbyisten in Brussel te werk te gaan volgens het principe van de drie P’s: procedures, positions en people. Doel van deze methode is om de vriendelijkste personen (people) op de beste posities (positions) in de voordeligste procedures (procedures) te realiseren. De methode van de drie P’s is dus een proactieve methode die als doel heeft het speelveld te herschikken. De P van procedure betreft in het kort het verkrijgen van milde procedures op het gebied van de betreffende kwestie. De P van posities heeft zowel een formele kant als een meer operationele kant. Het gaat hierbij om het verwerven van cruciale posities in het beslissingsproces binnen de EU of op zijn minst de tegenstanders ervan te weerhouden zulke posities te verkrijgen. De P van people is een mix van culturele en operationele factoren. Hierbij gaat het om het belang van het maken en hebben van vrienden in belangrijke posities. In tabel 10.1 staat een uitwerking van de drie P’s.

Procedures

Parliamentary or delegated legislation

Formal advice and consultation

Public and/or private implementation

Administrative and/or judicial control

Positions

Inside public bureaucracy

In advisory bodies and agencies

In parliament and political parties

Committees and working groups

People

Mid-level civil servants

Friends in different administrative units

Party political friends

Friends in social support groups

Tabel 10.1Drie P’s van Van Schendelen

Inspanningen op het gebied van public affairs zijn succesvol wanneer men in de publieke sector bepaalde doelen heeft weten te bereiken. Soms betekent dit dat er niets gebeurt (een bepaalde maatregel wordt niet genomen, met alle voordelen van dien voor het bedrijf). Of men heeft juist iets concreets bereikt, bijvoorbeeld een subsidie of een wetswijziging. Daarnaast heeft public affairs net als alle andere vormen van corporate communication de plicht zorgvuldig om te gaan met de overall reputatie van de onderneming. Soms kan een kortetermijnsucces in de politiek op langere termijn vervelende gevolgen hebben voor het overall imago van een bedrijf. Het is verstandig hier genuanceerd mee om te gaan. Dit stelt hoge eisen aan een publicaffairsmanager. In feite moet hij over drie soorten vaardigheden beschikken: wetenschappelijke vaardigheden, specifieke vaardigheden voor de uitvoering van de functie en specifieke bekwaamheden voor het veldwerk (zie tabel 10.2).

Wetenschappelijke vaardigheden

Descriptieve en analytische capaciteiten

Kunnen relativeren

Kritische denkwijze

Specifieke voorbereidende vaardigheden

Bekend zijn met de ontwikkelingen in de EU-politiek

Met beide benen in de organisatie blijven staan

Pragmatische efficiency

Specifieke vaar-digheden voor het veldwerk

Connectie kunnen maken tussen voorbereidend werk en het speelveld

Diplomatieke vaardigheden

Nieuwsgierigheid naar de ontwikkelingen in EU-gerelateerde vraagstukken

Sterk commitment met belangengroep(en)

Tabel 10.2Het ideale profiel van een publicaffiairsexpert op EU-niveau (Van Schendelen, 2002)

10.6 Issuesmanagement

Bedrijven hebben steeds vaker te maken met kritiek van ideële organisaties. De Wereldraad van Kerken heeft jarenlang Shell bekritiseerd om het Zuid-Afrikabeleid. Amnesty International heeft verschillende bedrijven, waaronder Nike, aangevallen op kinderarbeidpraktijken en Greenpeace is onder andere bekend door de manier waarop deze organisatie verschillende voedingsbedrijven heeft bekritiseerd over het gebruik van genetisch gemanipuleerde organismen in menselijke voeding. Sommige bedrijven lijken totaal verrast te worden door dit soort kritiek. Andere bedrijven zijn wel degelijk op de kritiek voorbereid. Zo heeft Shell bijvoorbeeld na de ervaringen met Zuid-Afrika, Brent Spar en Nigeria een communicatiestijl ontwikkeld waarbij eerder sprake is van bridging dan van buffering (Van den Bosch & Van Riel, 1996). Het bedrijf gaat regelmatig met ngo’s om de tafel zitten om te praten over de beleidskeuzes die het bedrijf zich voorneemt te gaan invoeren. De voormalige CEO van Shell, Van der Veer, omschrijft deze kentering als de overgang van een DAD-model (Decide, Announce, Defend) naar een DDD-model (Dialogue, Decision making, Do it). In de (Nederlandse) voedingsindustrie hebben zich recent een kleine twintig bedrijven verenigd in de Stichting DuVo (Duurzame Voeding) met als doel beter voorbereid te zijn op kritiek uit de maatschappij op de productie en distributie van voedsel. Communicatie met ngo’s en andere typen pressure groups valt onder het aandachtsgebied van issuesmanagement. Verschillende auteurs zijn van mening dat dit in feite een onderdeel is van public affairs. Gemakshalve plaats ik het onderwerp issuesmanagement echter toch in een afzonderlijke paragraaf, omdat ik het als een zelfstandig aandachtsgebied zie waarover in de wetenschappelijke literatuur zeer veel te vinden is. Kennis waar praktijkmensen hun voordeel mee kunnen doen.

Dutton en Ottensmeyer (1987) omschrijven issuesmanagement als ‘a set of organizational procedures, routines, personnel, and processes devoted to perceiving, analyzing, and responding to strategic issues’. Een strategisch onderwerp (strategic issue) waarop een organisatie geacht wordt actie te ondernemen, wordt door Cobb en Elder (1972) gedefinieerd als ‘a conflict between two or more identifiable groups over procedural or substantive matters relating to the distribution of positions or resources’. De snelheid waarmee een organisatie in de gaten heeft dat een bepaald onderwerp een essentieel effect kan gaan hebben op het realiseren van de bedrijfsdoelen, is bepalend voor de mate waarin men potentiële schade kan beperken. In de literatuur duidt men dit aan met de term ‘Early Warning Systems: The idea behind such systems is that companies should try to identify strategic issues as early as possible, so that they have more time to respond to the issue, and can deal with the event while it is still relatively harmless’ (Dutton & Ottensmeyer, 1987).

In issuesmanagement worden drie hoofdactiviteiten onderscheiden: (1) het vroegtijdig detecteren van issues die op termijn een bedreiging kunnen gaan vormen voor de continuïteit van de onderneming, (2) het mobiliseren van interne krachten om adequaat voorbereid te zijn op dit issue en (3) het implementeren van een issuesmanagementstrategie om op een adequate manier te reageren op het issue zodra daar aanleiding toe is. Het meeste onderzoek op het gebied van issuesmanagement is gericht geweest op het ontwikkelen van methoden om issues zo vroeg mogelijk te detecteren. Merkwaardig genoeg is er weinig bekend over de manier waarop bedrijven na het vaststellen van een daadwerkelijke bedreiging tot actie zouden moeten overgaan. In een recente publicatie van Heugens, Van Riel en Van den Bosch (2002) is over dit onderwerp relevante informatie te vinden. Heugens e.a. (2002) maken een onderscheid tussen vier soorten bekwaamheden die een bedrijf moet hebben om zijn license to operate te behouden. Deze bekwaamheden (capabilities) worden gedefinieerd als ‘a set of institutional rules enabling organizations to integrate knowledge of specialists with knowledge and actions of generalists’. Dergelijke regels werken alleen effectief als er aan drie voorwaarden is voldaan. In de eerste plaats moet het voor alle betrokkenen duidelijk zijn wat de bijdrage van een individu is aan de uiteindelijke resultaten die door de organisatie als totaliteit worden gerealiseerd. Verder moeten dergelijke regels duidelijkheid scheppen ten aanzien van de onderlinge afstemming van taken tussen specialisten en generalisten in de onderneming. Tot slot moeten de regels incentives bevatten voor individuele medewerkers in de organisatie om de aanpak toe te willen passen die het bedrijf prefereert. Er kunnen vier soorten capabilities worden onderscheiden die door bedrijven worden toegepast als issuesmanagementstrategie: dialogue capabilities, advocacy capabilities, corporate silence capabilities en crisis communication capabilities. De vierdeling is gebaseerd op twee hoofddimensies: de mate van activisme van het publiek (de specifieke publieksgroep) en de toegestane reactietijd. Schematisch wordt dit in figuur 10.16 weergegeven.

Figuur 10.16Vier issuesmanagementcapabilities

Organisaties blijken zich overigens niet te kunnen permitteren zich in een van de vier typen capabilities te specialiseren. In principe moet men in staat zijn alle vier de clusters met bekwaamheden op het gebied van issuesmanagement toe te passen. Welk soort bekwaamheden men nodig heeft, wordt bepaald door de aard van de levenscyclus waarin de organisatie zich bevindt en de aard van de levenscyclus waarin het issue zich bevindt. Hierna volgt een samenvatting van de typering van alle vier de capabilities die een bedrijf geacht wordt te beheersen teneinde op een professionele manier issues te managen. Dit is gebaseerd op de studie van Heugens, Van Riel en Van den Bosch (2004).

In de dialogue capabilities wordt men geacht in staat te zijn letterlijk in dialoog te gaan met de groepen die zichzelf minimaal als eigenaar beschouwen van een bepaald issue. Vooronderstelling bij de toepassing van deze capabilities is dat men op deze wijze een betere relatie kweekt met de eigenaren van het issue. Tegelijkertijd lijkt men dan ook te accepteren dat de eigen organisatie minder vrijheidsgraden heeft om bepaalde acties ten uitvoer te brengen. Men moet het vermogen hebben water bij de wijn te doen. Zoals al uiteengezet, vereist ieder cluster met capabilities een bepaald aantal vaardigheden die geïllustreerd kunnen worden met behulp van drie criteria: causaliteit, coördinatie en incentives. Heugens e.a. (2004) hebben dit per type capability uitgewerkt en toegespitst op enkele concrete regels die nagevolgd moeten worden bij de toepassing van een van de vier issuesmanagement-capabilities. Voor de dialogue capabilities ziet dit er als volgt uit (box 10.1).

Box 10.1Dialogue capabilities

Situatieschets

Beslisregels

Eigenschap 1: causality substitutes

Issuesmanagers neigen te geloven dat het mengen in de dialoog met geïnteresseerde of geaffecteerde stakeholders de organisatie zal helpen haar concurrentiepositie, reputatie en sociale legitimatie te verbeteren. Om deze reden nemen organisaties deel aan allerlei soorten communicatieactiviteiten, zoals het informeren van en onderhandelen met externe stakeholders. In het algemeen definiëren issuesmanagers die de dialogue capabilities hanteren hun relevante doelgroep breder dan degenen die andere capabilities gebruiken.

 

 

Accepteren van de dialogue myth.

Rond de tafel gaan zitten met alle relevante partijen/stakeholders.

De belangrijkste stakeholders proactief voorzien van informatie.

Coöpteren van invloedrijke externen door hen gedeeltelijke, gezamenlijke beslissingsbevoegdheid te geven.

Eigenschap 2: coördinatiemechanismen

 

 

Als managers besluiten een dialoogbenadering toe te passen, zullen er veel problemen opgelost moeten worden met betrekking tot het coördinatieprobleem dat onvermijdelijk zal ontstaan wanneer meerdere specialisten tegelijkertijd werken aan een complex project. Deze problemen moeten opgelost worden met een aanzienlijk hoeveelheid ‘face time’. Experts willen hun activiteiten aanpassen aan die van andere specialisten door van hen te leren door de manier waarop zij hun werk doen. Daarnaast leren zij andere experts door de essentiële zaken binnen hun eigen functie over te brengen.

Alle mogelijkheden van de organisatie bediscussiëren met de dialoogpartners.

 

Persoonlijke ontmoeting met alle partijen die het issue kunnen beïnvloeden.

 

Werken naar een consensus op alle onderdelen van het issue die betrekking hebben op de organisatie.

Eigenschap 3: Beloningsstructuur

 

 

Organisaties die kiezen voor een dialoogbenadering m.b.t issuesmanagement stimuleren gedrag dat resulteert in informatie-uitwisseling en een herdistribuering van verantwoordelijkheden over de organisatorische grenzen heen. Daarnaast moedigen ze gedrag aan dat leidt tot een meer geïsoleerde respons op dringende issues.

Belonen van gedrag dat relaties bevordert tussen de organisatie en haar externe stakeholders.

 

Straffen van gedrag dat negatieve invloed heeft op de onderhandelingen van de organisatie met externe partijen.

Advocacy capabilities vereisen weer andere bekwaamheden van een organisatie. Hier is geen sprake meer van onderhandelen. In deze benadering moet een bedrijf een duidelijke en consistente lijn volgen die door alle geledingen in het bedrijf wordt geaccepteerd. De kernboodschap (het pleidooi) wordt veelal in de vorm van een advertentie onder de aandacht van een groter publiek gebracht, in de hoop dat via de publieke opinie ‘tegenstanders’ een minder negatieve houding zullen aannemen. Een aardig voorbeeld van deze benadering is de al jarenlang door Philip Morris gevoerde campagne om meer begrip te kweken voor de roker. Ook het accountantsbureau PricewaterhouseCoopers (zie figuur 10.17) gebruikt deze aanpak om overheden en het bedrijfsleven ervan te overtuigen dat juist meer in plaats van minder regelgeving nodig is.

Figuur 10.17Advertentie PricewaterhouseCoopers

Heugens e.a. (2004) zien de volgende cruciale kenmerken van de advocacy capabilities-strategie:

Box 10.2Advocacy capabilities

Situatieschets

Beslisregels

Eigenschap 1: causality substitutes

 

 

Issuesmanagers nemen aan dat het mogelijk is om effectieve strategieën uit te denken voor bevestiging van externe partijen, zelfs bij controversiële issues. Hiervoor ontwikkelen ze publicaffairsplannen met een overtuigend karakter. De inhoud hiervan wordt vaak verzorgd door gespecialiseerde communicatiebureaus. Deze plannen hebben vaak een focus op zowel de markt (consumenten, concurrenten, etc.) als de overheid (nationale en supranationale overheden) waarmee de organisatie concurreert.

Accepteren van advocacy myth.

Ontwikkelen en uitvoeren van een goed opgezet publicaffairsplan.

Inhuren van interne en externe communicatie-experts om een gunstig beeld van de organisatie in de markt te zetten.

Politieke marketingstrategieën gebruiken om ook buiten de markt (overheden, instanties, etc.) de concurrentie beter aan te kunnen gaan.

Eigenschap 2: coördinatiemechanismen

Als managers besluiten de advocacy approach te gebruiken, kan de bulk aan coördinatieproblemen zoals hiervoor genoemd worden opgelost door het aanbrengen van sequentie in de activiteiten. Veel van de taken die nodig zijn voor het ontwerpen en implementeren van een publicaffairsplan zijn eigenlijk relatief goed te scheiden (dat terwijl ze vaak wel a ankelijk zijn en met elkaar samenhangen). De taken kunnen daardoor relatief geïsoleerd, opeengevolgd in tijd uitgevoerd worden om de behoefte aan de controle tussen taken qua communicatie en coördinatie te minimaliseren.

De advocacy-taken organiseren als opzichzelfstaande activiteiten. Elk team van experts kan zijn input leveren zonder dit eerst met anderen te moeten afstemmen.

De opeenvolgende activiteiten zo veel mogelijk overlappend organiseren om de tijd van uitvoering zo veel mogelijk te bespoedigen.

Wanneer processen niet parallel kunnen lopen, is het verstandig deze in een opeenvolgend tijdspad te organiseren om interferentie te verminderen.

Eigenschap 3: Beloningsstructuur

 

 

Veel organisaties die een voorkeur hebben voor de advocacy approach als hun issuemanagementstrategie stimuleren expliciet gedrag dat een gunstiger indruk geeft van hun doelen en intenties met betrekking tot externe partijen. Daarnaast ontmoedigen zij gedrag van werknemers dat in strijd is met dit gunstige externe imago.

Beloning van gedrag dat een (meer) gunstig imago laat zien aan externe partijen.

Straffen van gedrag dat een negatieve invloed heeft of de waardering van de kritische stakeholders voor de organisatie.

Als een issue nog maar bij weinig mensen bekend is en het publieke verzet nog nauwelijks in de openbaarheid waarneembaar is, kiezen bedrijven vaak voor het zogeheten corporate silence-scenario. Dit vereist een militaire discipline en duidelijke strafmaatregelen intern als de stilte toch doorbroken wordt. Als een organisatie tijd nodig heeft om beter voorbereid aan de aanpak van een bepaald issue te beginnen, is het begrijpelijk dat bedrijven hiervoor kiezen. Te lang eraan vasthouden is echter levensgevaarlijk. Details zijn te vinden in box 10.3.

Box 10.3Corporate silence capabilities

Situatieschets

Beslisregels

Eigenschap 1: causality substitutes

 

 

Issuesmanagers die de corporate silencebenadering toepassen, gaan ervan uit dat hun pogingen de naam van hun organisatie los te koppelen van de omstreden bedrijven waarvoor zij werken uiteindelijk zullen leiden tot een kleinere kans op issue ownership. Hun inspanningen zijn er met name op gericht de corporatecommunicatiefunctie te centraliseren en te plaatsen onder verantwoordelijkheid van enkele gespecialiseerde professionals. Zo wordt de visie van het bedrijf op het gebied van bijvoorbeeld moderne biotechnologie uitgedragen door de gehele organisatie in plaats van dat het een optelsom is van alle verschillende meningen binnen de organisatie.

Accepteren van de corporate silence myth.

Communicatie met externe stakeholders maken tot een exclusief voorrecht van communicatieprofessionals.

Andere werknemers aanmoedigen hun persoonlijke mening over de issues van de organisatie niet publiekelijk te uiten.

Directe buitenstaanders die informatie aanvragen, worden alleen geholpen door aangestelde communicatieprofessionals.

Eigenschap 2: coördinatiemechanismen

 

 

Managers die kiezen voor de corporate silence-benadering zullen hun coördinatie activiteiten met name richten op het stilhouden van meningen die afwijken van of in strijd zijn met de officiële positie die de organisatie inneemt ten opzichte van het issue. Om dit te bereiken moet de kennis van de bedrijfsexperts hieromtrent gecodifceerd worden in toegankelijke bronnen en moeten regels aangekondigd worden die er bij de werknemers in non-communicatiefuncties op aandringen dat zij zich aan het stilzwijgen houden.

Codificeren van de kennis van communicatieprofessionals in issuesmanagementplannen en communicatiehandboeken.

Specificeren van procedures voor externe en interne communicatie in deze plannen en handboeken.

Specifieke instructie aan de medewerkers van de organisatie om zich te houden aan deze richtlijnen in de plannen en handboeken.

Eigenschap 3: beloningsstructuur

 

 

Het beloningensysteem dat gekozen dient te worden door een organisatie met een corporate silence approach verschilt significant van andere issuesmanagementincentivesystemen. Dit systeem is meer gericht op het straffen van afwijkend gedrag dan op het belonen van het gewenste gedrag.

Gedrag belonen dat de zichtbaarheid van de organisatie op gebied van het kritieke issue vermindert.

Gedrag straffen dat de kans verhoogt op issue ownership voor de organisatie.

Weinig mensen zien verschil tussen issuesmanagement en crisiscommunicatie. Voorgaande illustraties van andere capabilities die kunnen worden ingezet om succesvol met een issue om te gaan, maken duidelijk dat dit iets genuanceerder ligt. Maar crisiscommunicatie is wel een van de vier soorten capabilities die organisaties moeten beheersen om effectief met issues om te gaan die hun license to operate bedreigen. Bij crisiscommunicatie is een belangrijke rol weggelegd voor communicatiespecialisten die vaak in kleine teams min of meer zelfstandig en ad hoc tijd proberen te winnen voor de onderneming. Veelal baseert men zich hierbij op de kennis en ervaring die is opgedaan in vorige crisissituaties. In box 10.4 is in meer details uiteengezet wat dit betekent.

Box 10.4Crisiscommunication capabilities

Situatieschets

Beslisregels

Eigenschap 1: causality substitutes

 

 

Communicatiedeskundigen die kiezen voor crisiscommunicatie hebben vaak weinig tijd om te reageren op de grieven van de stakeholders die getroffen zijn door de crisis. Hun inspanningen zijn gericht op het verminderen van de reactietijd van de organisatie. Daarom handhaven ze een aantal regels om het probleem sneller te identificeren en analyseren. Deze regels geven de organisatie cognitieve shortcuts om nieuwe problemen te toetsen aan ervaringen uit het verleden.

Accepteren van crisis communication myth.

Trainen van communicatiedeskundigen om zwakke signalen uit de organisatieomgeving te identificeren.

Communicatiedeskundigen leren om strategische kwesties direct te analyseren en zo de reactietijd te verkorten.

Communicatiedeskundigen een professionele set gestandaardiseerde responses aanleren om de reactietijd nog verder te verkorten.

Eigenschap 2: coördinatiemechanismen

 

 

Omdat er bij een acute crisis over het algemeen weinig tot geen responstijd is, hebben specialisten op het gebied van issuesmanagement weinig aan vormen van coördinatie waar intensieve communicatie bij komt kijken. Voor een effectieve crisiscommunicatie is het nodig dat deze specialisten beslismogelijkheden krijgen die hen in staat stellen hun gedrag op elkaar af te stemmen, zonder dat daar veel verbale communicatie aan te pas komt.

Communicatiespecialisten plaatsen op relatief kleine en stabiele afdelingen die gelijke doelen kunnen nastreven in alle geledingen van de organisatie.

Voldoende verantwoordelijkheid geven aan deze groep van specialisten om autonoom probleemoplossend gedrag te stimuleren.

Aandacht geven aan het inwerken van nieuwe medewerkers en hen de mogelijkheid geven om te leren van doorgewinterde werknemers en hun vaardigheden onder de knie te krijgen.

Eigenschap 3: beloningsstructuur

 

 

Tijd is cruciaal voor een organisatie die zich in een crisissituatie bevindt. Managers neigen daarom naar het belonen van gedrag dat de responstijd van de organisatie vermindert, terwijl ze gedrag dat de druk op de organisatie opvoert straffen, omdat extra druk de reactiesnelheid vertraagt.

Gedrag belonen dat de effectieve responstijd van een organisatie vermindert.

Gedrag straffen dat het formuleren van adequate antwoorden aan boze en gefrustreerde stakeholders vertraagt.

Voor professioneel issuesmanagement is het nodig dat een organisatie de vier typen capabilities beheerst om haar license to operate te behouden. Het moge echter duidelijk zijn dat welk type capabilities men ook wil inzetten, er uiteindelijk altijd moet worden uitgelegd wat de samenhang is tussen het issue dat op een bepaald moment zoveel aandacht vraagt en de op de lange termijn gerichte boodschap van de organisatie als geheel. Hoe groter de druk is om te reageren, hoe sterker de neiging zal zijn ‘creatief’ om te gaan met de kernboodschap van de sustainable corporate story (SCS). Dit kan op de langere termijn grote reputatieschade voor de organisatie met zich meebrengen. Het niet consequent vasthouden aan de basisuitgangspunten van de SCS doet de geloofwaardigheid van de organisatie bepaald geen goed. Om dit soort zaken te voorkomen, wordt vaak een draaiboek gemaakt op een moment dat er geen sprake is van crisis. In dat draaiboek wordt uitdrukkelijk rekening gehouden met de SCS aan de ene kant en de consequenties van een keuze voor een van de vier typen capabilities aan de andere kant.

10.7 Conclusie

De hier besproken specialismen op communicatiegebied dragen allemaal bij aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Investor relations en public affairs zijn twee vormen van communicatie die voornamelijk door commerciële bedrijven worden toegepast. Interne communicatie en experience marketing worden zowel door private als publieke organisaties toegepast. Issuesmanagement (net als public affairs) kan net zo goed door overheden en non-profitorganisaties worden toegepast. Hopelijk is duidelijk geworden dat ieder specialisme op communicatiegebied op twee pijlers rust. In de eerste plaats op kennis van de materie en in de tweede plaats op kennis en vaardigheden op het gebied van communicatie. Die volgorde is niet toevallig: corporate communication dient in de eerste plaats ‘corporate’ te zijn, pas dan is het zinvol naar de factor ‘communicatie’ te kijken. Er moet natuurlijk niet al te veel nadruk komen te liggen op het vakgebied (finance, overheidsbeleid, hrm et cetera) ten koste van de communicatie. Ten slotte moet men zich realiseren dat een specialist het niet alleen kan, hoe goed hij ook is. Samenwerking tussen communicatiespecialisten is noodzakelijk voor de organisatie als geheel, maar zeker ook voor de individuele specialisten. Wanneer zij zich te veel identificeren met hun eigen vakgebied en te weinig aandacht hebben voor de reputatie van de organisatie, zal de organisatie hen regelmatig moeten terugfluiten. Met andere woorden: afstemming tussen alle vormen van communicatie in een organisatie is noodzakelijk.

Discussievragen

1 Wat zijn de belangen van de buy-side en de sell-side in het verhandelen van aandelen? Wat is hiervan de consequentie voor investor relations?

2 Beschrijf de vier zienswijzen op effectiviteit van interne communicatie. Wat heeft de voorkeur en waarom?

3 Wat is experience marketing en hoe kan de populariteit ervan worden verklaard?

4 Noem enkele voordelen en nadelen van lobbyen.

5 Geef een praktijkvoorbeeld van advocacy capabilities als issuesmanagementstrategie.

 

 

Log in om verder te lezen

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit hoofdstuk

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst