17-10-2017

Neem voor de verandering de makkelijke weg! 

‘We hebben er echt alles aan gedaan om de fusie te laten slagen’, zei een lid van een managementteam aan de andere kant van de tafel tegen ons. Wij spraken het MT over aanhoudende problemen bij de samenvoeging van drie organisaties. ‘Tja’, zei een ander MT-lid, ‘bij HR hebben ze het steeds over ‘de menselijke kant’, dat we die vergeten, maar we zijn al twee jaar ‘de mensch’ aan het faciliteren. We hebben meer tijd uitgetrokken voor de samenvoeging omdat het mensen te snel ging, we hebben overgangsregelingen getroffen, we hebben extra opleiding gecompenseerd. Het houdt ook een keer op…’

‘En, wat is het effect?’, vroegen wij.

‘De oude bloedgroepen zijn meer aanwezig dan ooit tevoren. Niks samenwerking, niks één gezicht naar buiten. En ondertussen rijzen de kosten de pan uit. Zo langzamerhand wordt het onhoudbaar…’

Dit managementteam had zich met de beste intenties uitgeput in het bedenken van nieuwe structuren, nieuwe werkprocessen, nieuwe randvoorwaarden. Ook in dialoog met de medewerkers.

Deze organisatie is in goed gezelschap; zij zijn niet de enige die een kei zijn in het managen van de situationele verandering. Even een greep uit de interventies die wij regelmatig horen:

Te weinig eigenaarschap bij medewerkers? Zelfsturende teams!
Teruglopende opdrachten? Alle professionals een omzettarget!
Inefficiënt gebruik van ondersteunende diensten? Shared Service Center!
Geroddel in teams? Cursus effectief communiceren!
Te weinig vrouwen in de top? Vrouwenquotum voor raden van bestuur!

Gedragsverandering krijg je niet alleen met een wijziging van de situatie.
Dit artikel gaat niet over de vraag of de gekozen verandering wel of niet een goede oplossing is voor het probleem waar een organisatie mee geconfronteerd wordt. Dit artikel gaat over de vraag wat nodig is om werkelijk een verandering van betekenis te krijgen.

De interventies die dit MT deed in de bovenstroom, zoals ze vaak genoemd worden, zijn nodig om een gewenste verandering in gang te zetten. Maar wat als dat niet genoeg is? Wat als je je kapot hebt geïnvesteerd in die bovenstroom en je nog steeds geen verandering van gedrag ziet?

Wij zien vaak dat er dan, met extra venijn, wordt geïnvesteerd in nog meer bovenstroom-interventies. Extra training bijvoorbeeld als het nieuwe systeem, Agile werken of zelfsturing minder succesvol uitpakt dan gedacht. Extra mensen aannemen als de HR-afdeling toch onvoldoende als business-partner opereert. Soms helpt dat. En soms niet. Dan is de verandering, zoals William Bridges ooit al zei, gedoemd om slechts een hele dure herschikking van stoelen te worden…

Veranderen makkelijker maken
Elke verandering is een beweging van A naar B. A is de huidige situatie, B is de nieuwe situatie. Veranderen wordt makkelijker als je interventies op de bovenstroom combineert met interventies op de onderstroom, de psychologische transitie die medewerkers in een verandering door moeten om werkelijk ander gedrag te ontwikkelen. Die onderstroom verloopt, hoera, ook in fasen en is dus te herkennen, te voorspellen en dus ook te beïnvloeden.

In onze bril op veranderen, Systemisch TransitieManagement, onderscheiden we vijf transitiefasen (© Plan B, 2012):

  1. Urgentie: in deze fase gaan mensen voelen dat het echt gaat gebeuren, dat er geen ontkomen meer aan is, dat de verandering nodig is en waarom. Er is geen verandering mogelijk zonder urgentie, zonder druk. Of mensen nou op de verandering reageren met joepie of met getver maakt voor de verandering niet uit. Als de emotionele temperatuur maar omhoog gaat, anders verandert er niks.
  2. Loslaten: zodra mensen in de neus hebben dat de verandering onvermijdelijk is, gaan ze voelen waar de organisatie, de medewerkers of de teams mee moeten stoppen om van A naar B te komen en wat daarmee verloren dreigt te raken. Soms moet afscheid genomen worden van werkplekken, processen, collega’s of routines, maar ook van organisatiewaarden. Elke verandering heeft een prijs. Altijd. Ook als iedereen voor is. De loslaatfase kent niet alleen gevoelens van verdriet, maar ook opluchting: we hoeven gelukkig nooit meer…
  3. Niet weten: na de loslaatfase volgt een onzekere fase waarin mensen als een kip zonder kop rondlopen en ernstig de kluts kwijt zijn. Een niemandsland waarin oude gewoontes niet meer werken maar de nieuwe nog niet zijn uitgevonden. Een volkomen voorspelbare, noodzakelijke fase om van A naar B te komen. Dit is ook de fase waarin de oude patronen extra opspelen. De niet-weten fase is de lastigste fase in de verandering; het risico is hier het grootst dat de verandering niet slaagt en alles bij het oude blijft.
  4. Creatie: na de niet-weten fase ben je door de lastigste fase heen en kom je in de fase waarin oeverloos, mateloos, grenzeloos wordt geëxperimenteerd. Hier is de ruimte om met verve creatieve ideeën te bedenken die de organisatie nodig heeft om te leren. De kunst is om al deze ideeën te laten bijdragen aan B.
  5. Nieuwe begin: dit is de fase waarin de verandering wordt verankerd in het DNA van de organisatie. Hier worden nieuwe routines geborgd, zodat die weer de normaalste zaak van de wereld worden en volautomatisch zijn.

‘Wij hebben eigenlijk de fase van het afscheid nemen overgeslagen’, zei een MT-lid. ‘Nou, sterker nog, we zijn ervan uitgegaan dat het voldoende was om iedereen te overtuigen van het nut van de samenvoeging.’ zei een ander MT-lid. ‘We ergeren ons al twee jaar aan het gemuts van medewerkers. We dachten dat het aan de medewerkers lag. Of aan ons gebrek aan leiderschap en motiverend vermogen. Of dat de samenvoeging sowieso een slechte oplossing was. Als ik dit zo hoor, is het alleen maar volkomen logisch wat er hier gebeurt. Ik geloof dat we jullie een heel andere vraag gaan stellen dan een uur geleden. Want volgens mij gaan we met een ontvlechting op precies hetzelfde uitkomen…!’

Dat hadden ze goed begrepen!

We stuurden ze later nog een animatie over de boven- en onderstroom en over de vijf transitiefasen. Zodat het MT makkelijker de rest van de organisatie kon informeren wat hier heel normaal aan was. Zien? www.youtube.com/watch?v=F61mS5BP62Q


Auteurs Maaike Thiecke en Bianca van Leeuwen zijn eigenaren van Plan B Voor de verandering BV. Zij hebben hun eigen bril op veranderen ontwikkeld, waarover zij het boek schreven Systemisch TransitieManagent. Neem voor de verandering de makkelijke weg (2013). Ook schreven zij het boek 13 heilige huisjes over managen aan diggelen (2016).

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit hoofdstuk

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst