26-11-2018

image

Enig idee waarom Henry Ford zijn beroemde auto de ‘T-Ford’ noemde? We kennen allemaal het verhaal: de T-Ford heeft de wereld veranderd. Het was de eerste auto die betrouwbaar én betaalbaar was voor een groot publiek. Dat is te danken aan de lopende band bij de productie die Henry Ford had ingevoerd. Waar eerst één arbeider een auto in elkaar sleutelde, deden dat bij Ford 84 arbeiders aan de lopende band, ieder met een eigen taak. Dankzij die rationalisatie wist hij de auto te produceren voor een prijs die de auto ontsloot voor de middenklasse, zolang die maar zwart was. Het is een ode aan Tayloriaans denken: een rationele benadering van het productieproces. Tegenwoordig noemen we deze manier van denken Lean of Six Sigma. Betere kwaliteit voor een lagere prijs.

Maar dat geeft nog geen antwoord op de vraag waarom die auto de T-Ford genoemd werd. De T-Ford, of eigenlijk Ford model A heet zo, omdat Ford elk nieuw model een letter gaf, te beginnen bij ‘Model A’. Het duurde lange tijd voordat Ford doorhad dat de wereld zat te wachten op een betrouwbare auto voor een lage prijs. Het Model A kwam in 1903 op de markt en leek sterk op andere toenmalige modellen, maar was fiks duurder. Dus hij verkocht er niet zoveel … Na model A kwam model B, C enzovoort. Elk model nam dingen van de vorige modellen over en had belangrijke aanpassingen. Model B had bijvoorbeeld een ‘moderne’ look, met een motorkap. Een styling feature, want de motor zat nog steeds onder de stoelen! Model C was een luxere versie, want degene die een auto kon betalen was luxe gewend. Eigenlijk was Ford simpelweg aan het optimaliseren en variëren.

Het grote succes van de T-Ford was niet het gevolg van optimalisatie. Ergens tussen 1903 en 1908 ontstond bij Ford het idee dat een auto wellicht niet alleen een speeltje is voor de rijken. Dat er een veel grotere doelgroep is, mits de auto minder duur en betrouwbaar zou zijn. In feite pakte Ford een ander frame: niet langer paste hij zijn ontwerpen aan om tegemoet te komen aan de veranderende wensen van de rijken, maar bedacht hij een auto voor de massa. Een functionele auto, zonder toeters en bellen. Een auto die op verschillende soorten brandstof kon rijden en met een viercilindermotor, die voldoende sterk was om een familie te kunnen rondrijden.

Ford kreeg dit idee dankzij de vele experimenten voorafgaand aan de T-Ford. Dankzij de commerciële mislukkingen, omdat zijn auto’s duurder waren dan die van de concurrenten. Dankzij de vele technische mankementen van de eerste auto’s, zodat hij leerde wat werkte en wat niet. Dankzij de innovaties, zoals de betrouwbare aandrijving met twee versnellingen en een achteruit. Die aandrijving zat al in Model A! Door auto’s te creëren, leerde Ford op wat voor auto de wereld zat te wachten – hoewel niemand dat voorzag. Leren door creëren: het is noodzakelijk, wil je innovatieve dingen bedenken. Als je het verhaal van Ford laat beginnen bij de T-Ford, is het een ode aan rationeel blauwdrukdenken. Maar als je de voorgeschiedenis meeneemt, is het een lofzang op experimenten doen en leren. Ford heeft veel geëxperimenteerd. Sterker nog: voordat hij de Ford Motor Company oprichtte, had hij al twee andere autobedrijfjes gehad die jammerlijk faalden. Ford was degene die de auto-industrie in een stroomversnelling bracht, de visionair. Niet omdat hij het allemaal van tevoren wist, maar omdat hij gaandeweg leerde waar behoefte aan was en wat ervoor nodig was.

ITERATIEF WERKEN

Je zou kunnen zeggen dat de modellen A tot en met S van Henry Ford dienden om de T-Ford te ontwikkelen. Dat het studiemodellen waren om te leren. In de innovatieliteratuur wordt in die context gesproken over iteraties. Itereren betekent herhalen, een proces waarbij je steeds hetzelfde doet en elke keer dichter bij je doel komt. Itereren wordt bijvoorbeeld in de wiskunde gebruikt om dingen te berekenen die we niet exact kunnen bepalen, zoals het getal π. Dankzij een reeks iteraties kunnen we zeer dichtbij komen.

Het is de vraag of Henry Ford dit zo zag. Al in 1893 demonstreerde hij trots zijn eerste verbrandingsmotor aan zijn vrouw, ronkend op de keukentafel! De T-Ford werd geïntroduceerd in 1908. Hij had vijftien jaar, ruim twintig modellen en drie bedrijven nodig voordat hij zijn T-Ford aan de wereld kon tonen. Dat zijn nogal wat iteraties … Hij was helemaal niet bezig met een auto voor iedereen. Die visie ontstond gaandeweg, omdat hij leerde. Elk van de modellen voorafgaand aan de T-Ford waren uitkomsten van de visie van Ford op dat moment. Hij was niet bewust aan het itereren: hij was simpelweg auto’s aan het ontwikkelen, zo goed hij kon. En bij elk model hoopte hij dat het een klapper zou worden. Dat is het frappante van iteraties: elke keer opnieuw zijn we ervan overtuigd dat dit de laatste keer is! Nu begrijpen we het probleem volledig, hebben we een strak plan en een heldere visie. En onvoorstelbaar vaak blijkt het toch niet de laatste iteratie te zijn …

De ‘first time right’ mythe

Daar is een simpele verklaring voor: we houden niet van het rommelige proces van itereren, van falende experimenten, verkeerde keuzen, van afstand doen van ‘geweldige ideeën’ ... Daarom houden we onszelf voor de gek en denken we elke keer opnieuw dat we ‘het nu in één keer goed gaan doen’. Het is één van de grootste clichés: het ‘first time right’ principe. Een principe uit Lean management, om in één keer een product foutloos te produceren of om een dienst foutloos te implementeren. Spierballentaal die graag gebezigd wordt, omdat het met leiderschap en visie geassocieerd wordt. Waar graag naar geluisterd wordt, omdat het suggereert dat er geen nodeloze kosten gemaakt worden. En waar graag in geloofd wordt, omdat het een betrouwbare planning suggereert.

First time right leidt tot lineaire, rationele planningen. Die grofweg altijd hetzelfde eruitzien. Je start met een grondige analyse van het probleem, maakt een ontwerp, realiseert een prototype dat je vervolgens test voordat je het vrijgeeft. Analyse, ontwerp, realisatie en test: vier fasen, waarbij de volgende pas kan starten als de vorige klaar is. Want we vinden het niet erg logisch om te starten met een ontwerp als je het probleem niet goed doorgrond hebt. Je herkent hier de rationalistische school in, zoals besproken in hoofdstuk 2.

Maar klopt dit principe wel? Wellicht als het gaat over het optimaliseren van een klein deel van een productielijn, of ‘release 4.3.2’ van goed functionerende software. Maar niet als er werkelijk iets nieuws bedacht moet worden, als iets vergelijkbaars nog niet bestaat. Want dan is het onmogelijk om geen ‘fouten’ te maken. Stel dat je jezelf voorneemt om iets te koken wat je zelf nog niet kent en waar je ook geen recept voor hebt. Je moet inschatten welke ingrediënten en kruiden je nodig hebt. Hoe je het moet maken: koken, stomen, braden of roosteren. Wat de verhoudingen precies zijn. Hoe goed je ook bent, het zal nooit in één keer perfect zijn, je moet uitproberen en al doende leren hoe het recept in elkaar steekt.

image

Kan je een gerecht, zonder het recept te kennen, first time right klaarmaken?

‘Fouten’ staat niet voor niets tussen aanhalingstekens, want het is maar de vraag of het fouten zijn. René Redzepi, chef-kok van het wereldberoemde restaurant Noma in Kopenhagen, begreep dat maar al te goed toen hij in 2014 zijn medewerkers opriep om ‘samen te blijven falen’. Zijn restaurant werd voor de vierde keer tot het beste van de wereld gekozen, dankzij de unieke visie om alleen lokale ingrediënten te gebruiken. Dus geen truffel, artisjokken of chocola, en zelfs geen peper. Maar wel bieten, mossen, berkenschors en zee-egels. Op het podium dankte Redzepi zijn team en zei dat ze vooral moesten onthouden dat ‘alles dat we bereikt hebben is te danken aan het vele falen. Want alleen zo ontstaan nieuwe ideeën, verleggen we grenzen,’ Als Redzepi het first time right-principe zou huldigen, zou het een strak geleid restaurant zijn met ongetwijfeld commercieel bestaansrecht. Maar naast een goede entrecote en zalm zou er werkelijk niets verrassends op de menukaart prijken. En het zou zeker geen restaurant zijn waar mensen speciaal voor naar Denemarken vliegen.

Itereren

De oproep om ‘samen te blijven falen’ is een al even radicaal uitgangspunt als het first time right-principe. Een uitgangspunt geworteld in het besef dat experimenten kunnen en zullen falen. En een uitgangspunt dat op het eerste gezicht alleen toepasbaar lijkt voor de culinaire top, waar creativiteit cruciaal is. Maar het benoemt iets wat algemeen geldig is: om iets nieuws te creëren, moet er geëxperimenteerd worden. Proberen. Proeven. Falen. Proberen. Proeven. Verbeteren. Met andere woorden: itereren.

De kern van itereren bij design thinking is dat je gaandeweg leert wat het probleem en wat de oplossing is. Het vereist lef om te beginnen zonder dat alles duidelijk is. Om überhaupt te kunnen starten, moet je aannamen doen, een frame kiezen. Binnen een frame moet het probleem scherper worden vastgesteld, een goede oplossing worden bedacht en getest met een experiment. Door te reflecteren op dat experiment leer je veel over het probleem en de oplossingen. Daarna kun je je oplossing optimaliseren (verder gaan binnen het frame) of iets anders proberen (een ander frame exploreren). In beide gevallen herstart je.

Door te itereren leer je gaandeweg hoe je tegen de situatie kunt aankijken, wat het probleem en wat een goede oplossing is. Het probleem en de oplossing ontvouwen zich in het cyclische, explorerende proces. Starten. Doen. Reflecteren. Herstarten. Doen. Reflecteren. Verbeteren. Slagen. Je weet nooit van tevoren waar je eindigt. Je weet zelfs nooit precies hoever je op weg bent. ‘An explorer can never know what he is exploring until it has been explored’, schreef Bateson in 1972. En al houden we niet van het rommelige karakter van starten en herstarten (en nog minder van falen!): het is noodzakelijk om iets te creëren, of het nu gaat om een huis, een website, een slim product of een reorganisatie.

ONTWERPEN VOOR ANDEREN: ÉÉN ITERATIE

De vraag die resteert is: hoe ziet een iteratie eruit, wat doe je in één cyclus? Wat kunnen we leren van ontwerpers en architecten? In hoofdstuk 2 is het proces van design thinking beschreven: een frame kiezen, experimenten doen en erop reflecteren. Dat is een proces dat impliciet uitgaat van één brein: een architect die schetst, een kunstenaar die schildert. Maar zoals in hoofdstuk 4 is beargumenteerd: ontwerpen voor anderen roept een fundamenteel probleem op. Om de waarde van een voorstel te bepalen, moeten anderen meekijken én reflecteren. Daardoor wordt het proces van framing, experimenteren en reflecteren complexer, maar niet anders!

In het hiernavolgende figuur is aangegeven hoe het proces van design thinking dan verloopt. Iedere iteratie start met het vormen van een productief frame dat richting geeft aan de daaropvolgende activiteiten. De stap van experimenteren blijft bestaan, maar valt uiteen in drie opeenvolgende activiteiten: analyseren, ideeën ontwikkelen en realiseren. Elke iteratie wordt afgesloten met reflectie, zowel op de resultaten als op het frame. De activiteiten worden hierna uitvoeriger toegelicht.

image

De cyclus van design thinking.

Framing

Een cyclus begint met het bepalen van een frame dat alle volgende activiteiten in een kader zet. Een frame is een interpretatie van de situatie: wat lijkt het probleem te zijn, wat lijkt belangrijk te zijn? Wat zouden mogelijke oplossingen kunnen zijn? Wat is goed, wat slecht? Een frame is altijd subjectief, er is altijd discussie mogelijk of het ‘juiste’ frame is gekozen omdat andere mensen andere frames zullen kiezen. Zoals uitvoerig besproken zal worden in hoofdstuk 7, is het onmogelijk om niet in frames te denken en te werken! Er is altijd een frame dat je denken kadert. En het is al even onmogelijk om zuiver objectieve frames te hanteren. Daarom is het belangrijk om je bewust te worden van de gebruikte frames en ermee te variëren.

Waar moet een frame aan voldoen? Ten eerste moet het relevant zijn voor zowel de ontwerper als voor degene voor wie de ontwerper ontwerpt. Dat lijkt een open deur, maar is het niet. Vaak worden frames gehanteerd die nauwelijks iets aan de situatie verbeteren. Kijk naar de vele debatten in de politiek, die vaak gaan over de schuldvraag. Welke minister, staatssecretaris of ambtenaar is verantwoordelijk voor een bepaald probleem, zoals falende wetgeving, een incident of wanprestaties van een overheidsinstantie? Die debatten, die bol staan van tegenstrijdige frames, zijn voor de politici zelf uitermate zinvol. Maar zelden gaan die debatten over de situatie zelf, laat staan over hoe die verbeterd kan worden. Bij design thinking is het vrijwel irrelevant wie verantwoordelijk is voor de huidige situatie, het gaat erom iets te bedenken wat de situatie verbetert.

Ten tweede moet een frame productief zijn: het moet inspireren om iets te verkennen. Zodat goede vragen gesteld worden, verrassende ideeën verkend worden en nieuwe inzichten ontstaan. Productief betekent ook dat het richting geeft aan het onderzoek en het genereren van ideeën. Corbusier, één van de invloedrijkste architecten uit de geschiedenis, schreef in zijn eerste en belangrijkste boek Vers une architecture (1923) zijn beroemde maxime ‘La maison est une machine à habiter’. Een huis als een machine: een krachtige metafoor die ten grondslag ligt aan vrijwel al zijn werk. Architecten moesten stoppen met hun stilistische verfraaiingen, ornamenten en decoraties. Een huis moest net zo functioneel zijn als een machine, zoals schepen, vliegtuigen en zeppelins. Hij heeft meegemaakt dat de auto zijn intrede deed in het dagelijks leven. Dat er vluchten over de oceaan kwamen. Dat de wereld industrialiseerde. De bouwkunst bleef hangen in principes die honderden jaren oud waren: dat moest veranderen. Vooral passagiersschepen boden Corbusier veel inspiratie, omdat ze niet alleen uitermate functioneel waren maar ook esthetisch fraai met hun witte dekken, vloeiende balustrades en stalen kozijnen. Een uitermate sterk frame, dat nog steeds vele architecten beïnvloedt door het huwelijk van functionaliteit en esthetiek.

image

Villa Savoye van Corbusier. © L. Strike

Analyseren

Als een frame gekozen is, wordt een aantal stappen doorlopen om te experimenteren en erop te reflecteren. De eerste fase is die van het analyseren, een activiteit gericht op de ander, in de brede zin van het woord. Begrijpen wat er speelt, door interviews te houden, enquêtes op te zetten en experts te raadplegen. Of zelf het veld in, observeren of meedoen met de gebruiker, om niet alleen te zien wat een ander doet, maar om het ook te beleven. Ervaringen zijn een rijke bron voor ideeën. Daarom is veldonderzoek noodzakelijk voor het ontwerpen van nieuwe producten en diensten: probeer maar eens te doorgronden waarom mensen sommige functies van hun smartphone nooit gebruiken, zonder die mensen te ontmoeten en te zien hoe, waarvoor en wanneer ze hun smartphone gebruiken.

Cruciaal voor design thinking is dat het een onderzoek betreft met open vragen, dat je nieuwsgierig bent naar wat je gaat vinden. Je bent op zoek naar nieuwe inzichten, die ideeën opleveren waar jij en anderen nog niet aan gedacht hebben. Als je tijdens onderzoek naar het gebruik van smartphones ontdekt dat veel mensen deze ook gebruiken als wekker, kun je nadenken over ‘een smartphone als slimme wekker’, die bijvoorbeeld ’s nachts automatisch volledig stilvalt (geen geluid en getril als je slaapt), op sluimerstand gaat als je hem omkeert (geen gezoek naar knopjes) en protesteert als de ingestelde tijd conflicteert met afspraken in je agenda.

Nu is er onderzoek en onderzoek. Onderzoek dat bevestigt (dan wel ontkracht) wat je al dacht te weten, is leuk voor de wetenschap, maar levert geen nieuwe ideeën op. In hoofdstuk 8 wordt dieper ingegaan op passende, kwalitatieve onderzoeksmethoden.

Ideeën ontwikkelen

Deze fase gaat om het bedenken van ideeën voor mogelijke oplossingen. Ideeontwikkeling is cruciaal voor design thinking: zonder een goed en inspirerend idee is elk ontwerp gedoemd in een bureaulade te verdwijnen. Ideeën ontstaan onderweg (niet vooraf), terwijl je interacteert met andere mensen en met de wereld om je heen (hoofdstuk 3). Daarom moet je vooral niet in je eentje diep gaan zitten nadenken, maar juist met mensen gaan praten en veel dingen proberen. En dat kan ver gaan. Vraag niet alleen aan collega’s welke ideeën zij hebben, maar bijvoorbeeld ook aan kinderen. Organiseer een brainstorm en nodig daarvoor ook tegendraadse mensen uit. Blijf niet achter je bureau zitten, maar loop rond of kijk een film of documentaire.

Een idee zit in je hoofd en moet vorm krijgen. Het woord idee is afkomstig van het Griekse woord ‘idea’, dat beeld of vorm betekent. Het is afgeleid van het Griekse werkwoord ‘idein’ (zien). Het legt een aspect van het abstracte begrip ‘idee’ bloot, namelijk dat ideeën verbeeld moeten worden, een vorm moeten krijgen die je moet ‘zien’. Als mensen zeggen ‘ik heb een idee’ dan verwijst dat naar een mentaal concept voor iets wat nog niet bestaat, maar wellicht iets kan worden. Ze moeten dat beeldend uitleggen (‘stel je voor dat …’) of het verbeelden (‘ik zal het even schetsen …’) aan anderen, zodat die snappen wat dat ‘idee’ is. De uitleg/verbeelding representeert het idee, het is de belichaming van een concept zonder het zelf te zijn!

Daarom vormt visualiseren de kern van design thinking. Ideeën zijn denkbeelden en het doel van schetsen is het afbeelden van denkbeelden. Het woord ‘design’ komt van het Latijnse ‘designare’. Dat betekent zowel ‘aanwijzen’ als ‘afbeelden, schetsen’! Je wijst jezelf (en anderen!) aan waaraan je denkt. Je externaliseert een idee, zet het op papier, zodat jij én anderen erop kunnen reflecteren. Ideeontwikkeling gaat daarom over het ontwikkelen van relevante beelden.

Het is niet de vraag of, maar hoe je ideeën visualiseert. Ontwerpers en architecten zijn altijd aan het schetsen. De schetsen zijn voor hen een middel om ideeën te verkennen en te evalueren. Ze hebben een Moleskine in hun tas om overal te kunnen schetsen – je weet nooit waar je een idee krijgt. Filmmakers ontwikkelen ruwe storyboards: schetsen waarin de scènes één voor één voor-getekend worden. Daarin zie je hoe de cameravoering is, hoe de personages zijn opgesteld, wat de achtergrond is. Webdesigners maken wireframes, die het skelet van de webpagina laten zien inclusief welke informatie waar komt te staan. Schetsen danken hun populariteit aan hun onverslaanbare snelheid. Als je een beetje kunt schetsen, zet je binnen de minuut een idee op papier. Bovendien heb je maar weinig nodig: een pen en een bierviltje volstaan!

Maar ideeën hoeven niet altijd door middel van schetsen verkend te worden. Het is bijvoorbeeld erg lastig om een organisatiecultuur in kaart te brengen, laat staan de gewenste cultuur. Mensen kunnen nauwelijks benoemen wat karakteristiek is voor hun cultuur, juist omdat ze er zelf onderdeel van zijn. Je komt niet veel verder dan platitudes als klantgericht of resultaatgericht. Maar laat mensen eens beschrijven welk type persoon de organisatie goed zou representeren. Man, een vrouw? Hoe oud, hoe ziet die eruit en wat voor kleren draagt die? En laat ze in een tijdschrift zo iemand aanwijzen. Dan blijkt dat je niet alleen verrassende gesprekken kunt voeren over zo’n onbevattelijk onderwerp als cultuur, maar ook over waar mensen heen zouden willen (= ontwerpen). Mensen kunnen met behulp van foto’s en beschrijvingen subtiele verschillen (‘zakelijk, zoals op deze foto. Maar dan zonder stropdas’) en hun wensen (‘het zou fijn zijn als we dat knellende jasje zouden uitdoen’) uitdrukken.

image

Welk gezicht past bij jouw organisatie? Mensen kunnen verrassend goed duiden wat de cultuur is aan de hand van foto’s van gezichten. En waar ze heen zouden willen. © R. Godwinn / T. Hafeneth / J. Koletic / N. Kumar / W. Stitt / J. Sluyter / E. Cisneros / J. Bishop

Realisatie

De realisatiefase is erop gericht om een idee voldoende uit te werken om erop te kunnen reflecteren, samen met anderen. Dankzij een tekening, model of functionerend prototype kan een idee worden besproken met teamgenoten, de opdrachtgever of een gebruiker. Of, in het geval van een prototype, zelfs getest worden.

De vorm die gekozen wordt, is natuurlijk afhankelijk van het onderwerp. Ideeën voor het design van nieuwe auto’s moeten realistisch worden gerepresenteerd, terwijl ideeën voor car-sharing beter in storyboards verpakt kunnen worden. En het is logisch de vorm zo te kiezen dat deze op de een of andere manier de status van het idee weergeeft. Een los ideetje moet niet ogen als een compleet uitgewerkt plan, terwijl een voorstel waaraan maanden gewerkt is niet eruit moet zien als een kattenbelletje. Vreemd genoeg hebben mensen van nature de neiging om in het beginstadium van een project qua visuele middelen alles uit de kast te trekken om een idee te verkopen, terwijl het idee nog zo immatuur is dat het juist riskant is teveel te laten zien!

In het boek Made to stick (Heath & Heath 2007) wordt het verhaal verteld van Jeff Hawkins, uitvinder van de eerste succesvolle PDA (personal digital assistant, palmtop), de voorloper van de smartphone. Hij heeft een tijd rondgelopen met een blokje hout, dat ongeveer de vorm had van wat hij voor ogen had. Eerst testte hij voor zichzelf wat een goed formaat zou zijn. Daarna diende het vooral om anderen zijn ideeën te laten zien. Dit is wat het wordt, niet groter, niet kleiner. En hij vertelde wat je ermee kon. Een blokje hout was genoeg om zijn team op de rit te krijgen én om mensen zo gek te krijgen in zijn bedrijfje te investeren.

De representatie moet dus passen bij het onderwerp en de status laten voelen. Wellicht nog belangrijker is dat het in een taal is die anderen begrijpen. Het houten blokje van Jeff Hawkins was in dat opzicht briljant gekozen, omdat het de essentie van zijn idee liet zien. Dit punt wordt snel over het hoofd gezien. Architecten presenteren bijvoorbeeld vaak plattegronden. Ze werken (en denken) zelf in plattegronden, dus voor hen is het een uitstekende vorm. Ook aannemers of projectontwikkelaars kunnen deze goed begrijpen en op basis hiervan prima hun werk plannen en de consequenties overzien. Maar de uiteindelijke bewoners zijn zelden getraind om plattegronden te lezen. Ze ‘zien’ niet wat de architect ‘ziet’ in een plattegrond. Natuurlijk: ze begrijpen wat de woonkamer is en waar de keuken zit. Maar ze kunnen zich nauwelijks een voorstelling maken van hoe de ruimtes eruitzien, laat staan bedenken hoe het licht binnenvalt. En dus kunnen ze ook niet reflecteren dat de ‘woonkamer wellicht wat aan de donkere kant is’. Daarom moet een architect kiezen voor andere representatievormen als hij praat met ‘gewone’ mensen.

image

De voorloper van de smartphone was de PDA. De uitvinder gebruikte dit soort modellen om iedereen duidelijk te maken wat hij in zijn hoofd had, zodat die erop konden reflecteren. © M. Hicks

Architecten zijn niet de enigen die deze fout maken. Nog steeds worden de meeste reorganisaties en fusies aangekondigd en uitgelegd aan de hand van organogrammen. Feitelijk een wirwar van lijntjes, blokjes, namen en afkortingen. Uitermate betekenisvol voor de managers, die onmiddellijk ‘lezen’ wie aan wie rapporteert, wat hun rol en positie is, en dat er sprake is van een ‘matrixorganisatie’ met een ‘duale verantwoording’. Maar voor de mensen op de werkvloer is een organogram weinig betekenisvol: wat zou het nu precies betekenen voor hun dagelijkse werk? Het is geen taal die iedereen begrijpt. In hoofdstuk 9 wordt dieper ingegaan op de kracht van beelden.

Reflectie

In de laatste fase wordt gereflecteerd op het idee en de opgedane inzichten. Lost het een probleem op? Ontstaan er nieuwe problemen? Wat hebben we geleerd? Is het een productief frame of belanden we van de regen in de drup? Cruciaal is dat er gezamenlijk met anderen gereflecteerd wordt, zoals opdrachtgevers of gebruikers. Hoe slim en empathisch je ook bent en hoe briljant het idee ook lijkt: je kunt zelf nooit beoordelen of het een probleem oplost voor anderen. Je kunt een inschatting maken, maar nooit alles overzien of alle gevoeligheden herkennen. En daar kun je grote blunders mee maken.

In 2004 startte ik samen met enkele collega’s enthousiast aan een project om kopieermachines geschikt te maken voor mensen met een beperking. Door een nieuwe wet in de VS (Section 508) mochten overheidsinstanties en bedrijven gelieerd aan de overheid alleen producten inkopen die geschikt waren voor mensen met een beperking. Doel is ervoor te zorgen dat bijvoorbeeld mensen in een rolstoel hun werk kunnen doen, zonder hulp van anderen. Zelfs nu is het de enige wet die afdwingt dat producten geschikt moeten zijn voor mensen met én zonder een beperking.

Eén van de uitdagingen was het product geschikt te maken voor slechtzienden. Deze uitdaging werd met scepticisme onthaald: waarom zouden mensen die slecht zien willen kopiëren? Niemand in ons team begreep dat, maar wet is wet. Zodra we de eerste ideeën hadden voorgelegd aan enkele (Nederlandse) slechtzienden, werden we enthousiaster. Het bleek dat uitgerekend mensen met een grote visuele beperking kopieermachines gebruiken om hun werk te kunnen doen! Ze vergroten op een kopieermachine bijvoorbeeld brieven tot 400% om ze te kunnen lezen. Of ze scannen ze in, om ze achter hunPC met een braillelezer te ontcijferen.

We ontwikkelden een idee waarbij voor de bediening nog maar drie knoppen nodig waren, gemonteerd in een speciaal doosje met een luidspreker. Dit doosje kon je optioneel bestellen en aan de bediening vastklikken. Mensen kregen een vraag te horen en moesten dan uit drie opties kiezen: ‘Wilt u printen, kopiëren of scannen?’ Dankzij een aantal slimme vragen met steeds drie opties konden de proefpersonen in een verrassend hoog tempo bijvoorbeeld een vergroting maken. De consequentie was dat niet alle functies konden worden aangeboden, maar de belangrijkste wel. De Nederlandse proefpersonen waren erg enthousiast. Sterker nog, bij een presentatie op een conferentie (16th World Congress on Ergonomics, Maastricht 2006) ontstond een levendige discussie of deze manier van werken wellicht de standaard moest worden voor alle kantoorapparatuur.

Helaas werden alle enthousiaste reacties omvergeblazen door de negatieve respons uit de VS. Ik werd zelfs op het matje geroepen om tekst en uitleg te geven aan een behoorlijk geïrriteerde vertegenwoordiger van de Low Vision Council. Het bleek dat we een belangrijk aspect volledig over het hoofd hadden gezien: de impliciet emanciperende werking van de wet. De wet is niet alleen bedoeld om producten geschikt te maken voor mensen met een beperking, maar ook om ervoor te zorgen dat iedereen gelijk behandeld wordt. Dus alsjeblieft geen speciale hulpmiddelen voor slechtzienden! Het maakte niet uit of de aanpassing goed werkte: het maakte onderscheid tussen slechtzienden en niet-slechtzienden en dus was ons ontwerp discriminerend. Onze goede bedoelingen ten spijt: we zaten er helemaal naast. Alleen de echte gebruikers, in dit geval in de VS, kunnen reflecteren of het geschikt is of niet!

Als je samen met anderen reflecteert, zijn er diverse manieren van kijken. Ten eerste kijken naar de resultaten, binnen het frame. In hoeverre hebben de gevonden oplossingen het gekaderde probleem opgelost? Ten tweede moet er gereflecteerd worden op het frame zelf. Soms is de uitkomst binnen een frame uitstekend, maar moet je concluderen dat het frame niet goed is. Anders gezegd: een goede oplossing, maar een verkeerd uitgangspunt! De reflecties op het concept met drie knoppen waren uitstekend binnen het frame, maar het frame zelf bleek volledig de plank mis te slaan.

Reflecties op het frame leiden tot nieuwe frames. Soms zijn dat aanpassingen op basis van de verzamelde inzichten, soms verdiepingen van een bepaald deel. En soms zijn het geheel nieuwe frames, om een ander perspectief in te nemen en met andere ideeën te komen. Ongeacht welk frame gekozen wordt, gaat een nieuwe iteratie van start, met alle activiteiten van dien. Het einde van een cyclus is het begin van een nieuwe.

SAMEN OF JUIST APART?

Een cyclus bevat delen die gezamenlijk met anderen moeten worden gedaan en delen waarin de ontwerper of het ontwerpteam zich beter kan afzonderen. In onderstaand figuur, een uitbreiding op de cyclus van design thinking, zitten de activiteiten die je gezamenlijk met anderen moet doen allemaal aan de bovenzijde van de cyclus. In die fasen (analyse, reflectie en framing) wordt kennis van anderen ingebracht in het ontwerpproces. Als dat gebeurt, is er sprake van cocreatie, waarbij iets bedacht wordt wat niemand in zijn eentje had kunnen bedenken. In het onderste gedeelte zitten activiteiten die je alleen of met een team uitvoert: ideeontwikkeling en realisatie.

Cocreatie

Analyse gaat over anderen en moet gezamenlijk met anderen gedaan worden. De problemen die mensen ervaren, de wensen die ze hebben, de eisen die ze stellen: dat bedenkt zelfs de meest slimme en creatieve persoon niet vanachter zijn bureau. Je moet op pad, lezen, kijken, luisteren, onderzoeken, leren. Leren over de ander, zodat je jezelf kunt inleven.

Ook reflecteren kan niet zonder anderen. Alleen de ander kan reflecteren of een oplossing hem gaat helpen of niet. Of deze wenselijk/begeerlijk is of niet. Opvallend genoeg hebben sommige designers daar een andere mening over. In 2009 vertelde Stefano Giovannoni op een conferentie (International Conference on Managing Design, Milaan) dat hij simpelweg ontwerpt wat hij zelf goed vindt – en niets anders! Hij zag geen enkele reden anderen te vragen wat zij ervan vinden, die hebben er toch geen verstand van. Hij leek dat zelfs minderwaardig te vinden, iets voor de mindere goden onder de ontwerpers. Hij kreeg opvallend veel instemming en gezien zijn grote succes (Giovannoni heeft vele populaire ontwerpen voor het merk Alessi op zijn naam staan) ben je geneigd hem te geloven.

image

De cyclus van design thinking: cocreatie en creatie.

Giovannoni durfde een heimelijke assumptie van vele ontwerpers te benoemen: dat alleen zij – en niemand anders! – de kwaliteiten hebben om te zien waar de wereld op zit te wachten. Als je kijkt naar de jury van een design award, zul je ontdekken dat die bestaat uit vrijwel alleen maar ontwerpers. Wij van WC-eend adviseren … WC-eend. Maar wat Giovannoni over het hoofd ziet, is dat hij lang niet de enige ontwerper is die voor Alessi werkt. En dat er wel degelijk gereflecteerd wordt door anderen. Op een keiharde manier zelfs: in de markt! Want als iets slecht verkoopt, krijgt de ontwerper zelden een nieuwe opdracht. Anders gezegd: wellicht dat Giovannoni de ander niet wenst te betrekken in zijn eigen designcyclus, zijn opdrachtgever doet dat wel degelijk!

En zoals veel ontwerpers denken dat alleen zij geschikt zijn om te reflecteren op hun ideeën, zo denken veel opdrachtgevers dat alleen zij bevoegd zijn om te framen. Zij bepalen wat het probleem is en aan welke oplossingen gedacht moet worden. Dat doen ze – al dan niet bewust – door middel van de opdrachtomschrijving, de briefing. Eén van de meest gehoorde klaagzangen in de designwereld is dat de briefing veel te eng is opgesteld. Het frame beperkt de oplossingsruimte en daarmee ook de creatieve ruimte die ontwerpers krijgen. Stel, een bedrijf is slecht bekend bij de beoogde doelgroep. Een opdrachtgever geeft daarom de opdracht een spetterende website te ontwerpen. Maar is de huidige wellicht wat suffe website wel de oorzaak van de onbekendheid? Kan een frisse website er überhaupt voor zorgen dat het bedrijf meer naamsbekendheid krijgt? Is de doelgroep wellicht simpelweg niet geïnteresseerd in de producten en diensten van dat bedrijf? Dan helpt zelfs de beste website van de wereld niet!

Het zal duidelijk zijn: framen is een activiteit waar zowel opdrachtgever als ontwerper een bijdrage aan moet leveren. Wat het probleem lijkt te zijn, wat er belangrijk is, welke oplossing kansrijk is: het wordt gekaderd door het gekozen frame. Hoe kun je de briefing – het frame – oprekken? Deze vraag is me al tientallen keren gesteld door zowel studenten, als door professionele ontwerpers. Het antwoord is simpel: voordat je de opdracht accepteert, moet je zorgen dat je ruimte krijgt om jezelf wat te verdiepen en ‘wellicht interessante’ alternatieven aan te dragen. Presenteer die als alternatieve frames naast de oorspronkelijke briefing. Om door te gaan op het laatste voorbeeld: onderzoek de oorzaak voor de onbekendheid van het bedrijf, wat de doelgroep vindt van de producten en hoe je die doelgroep kunt bereiken. Presenteer je onderbouwde inzichten en alternatieve opties naast de oorspronkelijke briefing van de opdrachtgever, zoals een idee voor een socialmediacampagne. De kans is groot dat de oorspronkelijke opdrachtomschrijving wordt aangepast. Gezamenlijk!

Creatie

Het onderste gedeelte van de cyclus gaat over het krijgen, ontwikkelen en uitwerken van ideeën en oplossingen: creatie. Een belangrijke fase: de meerwaarde van een creatief is dat hij met ideeën komt die de opdrachtgever en/of de gebruiker niet zelf kan bedenken. Dat is waarom Alessi ontwerpers als Stefano Giovannoni inhuurt. Of waarom Frank Gehry wordt gevraagd om het Weatherhead School of Management te ontwerpen. Geen ‘U vraagt, wij draaien’, maar ‘laat ik U eens verrassen!’ Nu heeft niet iedereen de talenten van deze toppers. Het is dus verstandig om creatieven te betrekken in deze fase, zoals in hoofdstuk 11 zal worden toegelicht.

Minstens zo belangrijker is dat er tijd wordt genomen om ideeën te ontwikkelen. Het is een wijdverbreid misverstand dat je ideeën ‘eventjes’ ontwikkelt in een brainstorm, die daarna alleen nog uitgewerkt moeten worden. Ideeën zijn net als wijn: ze hebben tijd nodig om te rijpen. Na het bedenken moet je ze laten liggen, later nog eens terugpakken, verbeteren en weer even laten liggen. Werk het idee uit in een poster en plak die aan de muur. Ondertussen werk je verder aan een ander idee, dat je ook tegen de muur plakt. Uiteindelijk hangt de muur vol schetsen, post-its en teksten, waar je letterlijk van enige afstand naar kunt kijken en erop reflecteren.

Ook belangrijk is om de ideeontwikkeling enigszins afgeschermd van de opdrachtgever of gebruikers te doen. Soms zijn ideeën nog zo immatuur dat ze beschermd moeten worden tegen al te kritische blikken. Dat geeft ruimte om zo’n idee meer invulling te geven. Het werkt ook prettiger: niet elke schets moet gelijk goed zijn, niet elk idee moet verrassen. Dan mag je even aanmodderen, nonsensideeën hebben of gewoon het werk even neerleggen. Het biedt een adempauze om het kwetsbare creatieve proces te beschermen.

In 2009 moest ik een tonerfles ontwerpen voor een nieuw product. Het was nauwelijks een uitdaging: we hadden er al tientallen en dit was gewoon de zoveelste variant. Even in kaart brengen hoe de fles moet passen op de printer, volume en vorm bepalen, sticker erop: klaar. Maar iets zat me dwars. Toner is een raar goedje: het bestaat uit uitermate kleine, ronde deeltjes. Als je het lang laat staan, klinkt het in tot een harde laag op de bodem van een fles. Als je het schudt, wordt de toner ‘belucht’ en komen de deeltjes losjes op elkaar te liggen. Het volume neemt toe en gedraagt zich dan bijna als een vloeistof. Om een printer bij te vullen, moet je daarom eerst een tonerfles goed (en langdurig!) schudden, anders komt de toner er niet uit.

Wat me stoorde, is dat een tonerfles minstens 70% lucht bevat om de toner ‘vloeibaar’ te schudden. Dat betekent ook dat er wereldwijd miljoenen flessen met voornamelijk lucht worden verplaatst. Ik vroeg me af of we de toner konden bijvullen, zonder deze eerst te beluchten. Dat zou zowel een kostenbesparing als milieuwinst opleveren. Het probleem was: niemand was geïnteresseerd! Niemand wist hoe je kon bijvullen zonder de toner te beluchten. Sterker nog: ik kreeg het advies er alsjeblieft vanaf te blijven, want de flessen gingen geregeld kapot. Een verpakking moet beschermen en niets anders!

Het idee liet me echter niet los en ik nam de ruimte om de ontwikkeling door te zetten, samen met een extern bureau. Het kwartje viel toen we de toner-afvullijn bezochten. Het bleek dat de flessen tijdens het afvullen op een trilplaat stonden. Schijnbaar kon je de toner versneld laten inklinken door te trillen. Wellicht was het ook los te trillen? Een eerste experiment was gelijk succesvol: een klein trilelement op de hals van de fles bleek al het gewenste effect te hebben. We werkten het idee voor een trillende eco-fles uit in een prototype en lieten dat zien aan allerhande mensen binnen de organisatie. Het was een overtuigende demo: tegenwoordig trillen meerdere producten van Océ de drastisch verkleinde flessen leeg. Het voorbeeld laat zien waarom ideeontwikkeling (de zoektocht) en de realisatie (het prototype) kwetsbaar zijn en soms enigszins afgeschermd moeten worden. Ook in productontwikkeling geldt: hoe kunnen we weten wat we moeten doen voor we zien wat er mogelijk is?

image

De eco-tonerfles is aanmerkelijk kleiner dan vergelijkbare verpakkingen, wat leidt tot een lagere footprint én kostenbesparing.

GEEN SHORTCUTS!

Tijd is schaars en daarom hebben veel mensen de neiging om één of zelfs meer stappen van de cyclus over te slaan. Soms doen ze dat onbewust, omdat ze bijvoorbeeld onbekend zijn met design thinking. En soms wordt er willens en wetens een stap overgeslagen, om tijd te winnen. Het is een diep uitgesleten valkuil! De volgende figuur visualiseert drie buitengewoon hardnekkige shortcuts.

De valkuil van het geweldige idee

De eerste shortcut is om de analyse over te slaan. Je denkt een sterk idee te hebben en wilt dat zo snel mogelijk ontwikkelen. Daarom besteed je alle tijd aan het realiseren van dat idee. Dit zie je vaak bij onervaren ontwerpers. Ze krijgen een opdracht om bijvoorbeeld een website te ontwerpen, en gaan gelijk aan de slag met een ‘cool idee’, zonder zich eerst te verdiepen in de gebruiker van de website. Ze vertrouwen er te veel op dat hun creatieve skills het gebrek aan kennis compenseren. Ook menig start-up heeft nogal eens last van de overtuiging een wereldverbeterend idee te hebben bedacht, zonder uit te zoeken waar diezelfde wereld precies op zit te wachten. Ze richten zich op investeerders, maar vergeten zich te verdiepen in de wereld van hun toekomstige gebruikers. Als je ze erop attendeert, verwijzen ze steevast naar wijlen Steve Jobs, die meer vertrouwde op zijn gut feeling dan op marktonderzoeken. Maar zowel ontwerpers als start-ups lopen vrijwel zonder uitzondering een blauwe plek op. Zodra hun idee gerealiseerd is, zijn meewarige blikken en gefronste wenkbrauwen hun lot. Leuk bedacht, maar wat moeten we ermee?

image

Drie veelvoorkomende shortcuts. Links het ‘cool idee’ syndroom waarbij de analyse wordt overgeslagen. In het midden wordt de ideeontwikkeling overgeslagen: inzichten van de analyse worden direct vertaald in één oplossing. Rechts wordt de reflectie in de vorm van testen overgeslagen.

Ook (grote) bedrijven en organisaties lopen regelmatig in dezelfde valkuil. Ze vertrouwen op wat ze al weten over hun klanten en definiëren de eisen waaraan een nieuw product of dienst moet voldoen, zonder eerst met een frisse blik buiten te gaan kijken. Daardoor zien ze soms volledig over het hoofd dat de wereld aan het veranderen is en niemand zit te wachten op hun zoveelste product. Een valkuil waar zelfs de grootste bedrijven in de wereld aan ten onder kunnen gaan, zoals Nokia. Dit merk had in 2007 nog ruim 60% van de mobieltjesmarkt in handen, maar miste de stap naar smartphones volledig.

De valkuil van de optimalisatie

De tweede shortcut is om alleen te bouwen op de uitkomsten van onderzoek, zonder aan ideeontwikkeling te doen. Creatieve armoede die zelden of nooit leidt tot inspirerende ideeën of baanbrekende oplossingen. Dit overkomt vaak mensen met een wetenschappelijke, sterk analytische manier van denken. Ze besteden veel tijd aan onderzoek en vertalen de uitkomsten ervan linea recta in één oplossing die ze uitwerken. Blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek dat klanten iets vervelend vinden, dan wordt dat verbeterd. Uit A volgt B, klaar.

Op zich is optimalisering een prima streven, maar dit wordt zelden als vernieuwend ervaren. Als ondertussen de wereld verandert, bijvoorbeeld omdat er een nieuw type product wordt geïntroduceerd, dan blijken dezelfde klanten opeens wat anders te willen … Voor alle autofabrikanten waren elektrische auto’s een lachertje: uit hun onderzoeken zou maar een klein, milieubewust publiek interesse hebben in de autootjes met een beperkte actieradius. Totdat Tesla een heel ander voordeel van elektrisch rijden uitventte: het onvoorstelbare acceleratievermogen. De foutieve assumptie is dat mensen prima weten wat ze willen. De geschiedenis leert ons anders: ze weten pas wat ze willen als ze zien wat er mogelijk is!

De valkuil van te laat testen

De laatste shortcut die je helaas te vaak aantreft, is om de reflectie over te slaan. Meer specifiek: om het testen te schrappen. Dit terwijl testen een belangrijke vorm van reflectie is en daarom in een iteratief proces vaak moet plaatsvinden: aan het einde van vrijwel elke cyclus. Alleen worden testen – en zeker gebruikstesten – uitgesteld tot aan het einde van een project. Dan kan er niets meer gewijzigd worden! De test aan het einde van een project is in feite een go/no go-test: zijn er nog fouten of bugs waarmee je niet naar buiten kunt? Dergelijke testen zijn niet bedoeld om te leren wat goed en minder goed werkt.

Het is goed te verklaren waarom het testen wordt overgeslagen. Een test is relatief tijdrovend en nooit leuk. Hoe goed je ook hebt nagedacht, er is altijd weer iets wat niet goed werkt of niet gewaardeerd wordt. Sterker nog: in testen kunnen je ideeën ronduit falen. Zeker als een project nog maar halverwege is en er nog veel werk verzet moet worden, zijn veel mensen geneigd de confrontatie van een test te vermijden. Ze besteden liever tijd aan het uitwerken of perfectioneren van hun ideeën.

WAT DESIGN THINKING ANDERS MAAKT

Op het eerste gezicht lijkt de cyclus van activiteiten veel op het klassieke, rationele model: analyse, ideeontwikkeling, realisatie en testen. Weliswaar als een cyclus weergegeven in plaats van als lineair proces, maar in hoofdlijnen hetzelfde. Maar schijn bedriegt, want in het cyclische model is één activiteit benoemd die een fundamenteel verschil maakt: framing. Framing gaat over hoe je de situatie ziet en interpreteert. Of je een auto ziet als een speeltje voor rijken of als een vervoermiddel voor iedereen. Een frame is subjectief, want het bepaalt wat ‘goed’ en ‘slecht’ is. Wat hoofd- en bijzaken zijn. Wat het probleem is en wat niet.

En een frame is bepalend voor alle vervolgactiviteiten: welk onderzoek je doet, welke ideeën je de revue laat passeren en hoe je de resultaten beoordeelt. In de rationele, lineaire modellen wordt volkomen voorbijgegaan aan het bestaan van frames, omdat verondersteld wordt dat de opdracht objectief en niet ambigu is.

Maar vrijwel elke opdracht om iets nieuws te creëren is ambigu, als het voor anderen is. Niet alleen omdat er veel onzekerheid bestaat over dingen die we niet goed kennen. Of over de precieze oorzaak van een probleem. Maar vooral vanwege het simpele gegeven dat verschillende mensen er verschillende meningen op na houden. Zijn de kosten het belangrijkst of de belasting voor het milieu? Elke opdracht, hoe ‘objectief’ die ook lijkt, is geframed door een aantal aannames.

Je zou verwachten dat het belangrijk is de opdracht vooraf zo veel mogelijk te objectiveren, zodat het frame voor iedereen duidelijk is, en ook waarom dat het juiste frame is. Maar design thinking doet dat niet. Integendeel: design thinking gaat ervan uit dat er verschillende subjectieve frames naast elkaar bestaan. Altijd. En dat onbekend is welk frame het beste is. Zelfs de beste analyticus van de wereld kan daar geen uitsluitsel over geven. Hoe kunnen mensen weten wat ze willen voor ze zien wat er mogelijk is?

Het grote voordeel van design thinking is dat er verschillende perspectieven worden verkend, voordat er een knoop wordt doorgehakt. Design thinking is radicaal pluralistisch: uitgangspunt is dat er verschillende zienswijzen mogelijk zijn, die elk tot een goede oplossing kunnen leiden. Maar in plaats van vooraf harde keuzen te maken, verkent design thinking willens en wetens verschillende perspectieven om te ontdekken welke het meest productief is. Als de nieuwe eco-fles duurder blijkt te zijn dan een reguliere tonerfles (vanwege een bijzondere sluiting die noodzakelijk is voor het trillen), is dat een nadeel van dat frame. Sterker nog: dat was bijna een reden het project af te blazen. Maar als vervolgens blijkt dat de logistieke kosten drastisch dalen, omdat er veel meer flessen in een zeecontainer passen, is dat nadeel ineens relatief. De integrale kosten én de milieubelasting bleken onder de streep lager! Het frame ‘eco-fles’ blijkt daarmee productiever dan het oude frame ‘beschermfles’: het levert een beter resultaat op. Wat ‘beter’ inhoudt, is alleen vast te stellen nadat de frames verkend zijn.

Natuurlijk: achteraf vaststellen wat beter is, is een vorm van objectivering van de opdracht. Maar essentieel voor design thinking is dat het objectiveren niet a priori gedaan wordt, dus voorafgaand aan het ontwerpproces, maar gaandeweg! Door alternatieve frames te verkennen, wordt a posteriori duidelijk wat het productiefste frame is. Door achteraf te kijken wat werkt en niet werkt, welke nieuwe problemen ontstaan, welke tegenstrijdige belangen boven water komen. Design thinking gaat over kijken wat werkt in de praktijk. Anders gezegd: het bevat een gezonde dosis pragmatisme.

In het kort

Als je nieuwe dingen voor anderen moet creëren, is een iteratief proces noodzakelijk. Het is een mythe dat je iets nieuws kunt bedenken wat in één keer goed is. Hoe kunnen mensen weten wat ze willen voor ze zien wat er mogelijk is? Daarom moet je al doende leren, door voorstellen te doen en er met anderen op te reflecteren.

Bij design thinking zijn in dit cyclische proces vijf stappen te onderscheiden die keer op keer doorlopen worden. De eerste stap (1), framing, gaat erom de situatie te kaderen, hoe het te interpreteren. Vervolgens (2) wordt er geanalyseerd, (3) worden alternatieve ideeën ontwikkeld, (4) één idee gerealiseerd en (5) erop gereflecteerd. Dit proces bevat stappen die je nooit alleen kunt zetten, simpelweg omdat je anderen nodig hebt vanwege hun specifieke kennis. Dit betreft het analyseren (wat is het probleem van de ander?), het reflecteren (helpt de oplossing de ander?) en het framen (hoe interpreteren we de situatie?).

Design thinking is radicaal pluralistisch. Uitgangspunt is dat niet a priori duidelijk is wat het meest productieve frame is. Design thinking verkent juist frames, om achteraf te concluderen welk frame in de praktijk het beste werkt.

 

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit hoofdstuk

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst